بيئة أبوظبي وسيلة إعلامية غير ربحية مسؤولية مجتمعية تملكها مجموعة نايا للتميز
هل يكفي أن يُلهِم القائد… أم يجب أن تتحول المؤسسة بالكامل؟
شبكة بيئة ابوظبي: بقلم د. أنيس رزوق (*)، مستشار تخطيط استراتيجية الجودة والتميز، 12 يناير 2026
في لحظة ما من عمر أي مؤسسة، يصل الأداء إلى سقف لا تكسره الجهود المعتادة، ولا تخترقه الخطط التقليدية، الأرقام تستقر، العمليات تعمل، والناس ينجزون، ومع ذلك يشعر الجميع أن شيئاً ما توقف في العمق، هنا لا تكون المشكلة في الكفاءة، بل في المعنى، ففي هذه اللحظات، لا تحتاج المؤسسة إلى تحسين جديد، بل إلى تحوّل، وهذا التحوّل لا يبدأ من الجداول ولا من الإجراءات، بل من وعيٍ مختلف يقوده إنسان، ثم إما أن يخبو برحيله… أو يتحول إلى مؤسسة جديدة بالكامل.
هنا يولد ما نسميه القيادة التحويلية، ليس لأنها تغيّر الإجراءات، بل لأنها تغيّر الطريقة التي يرى بها الناس أنفسهم داخل المؤسسة، القائد التحويلي لا يطلب من الفريق أن يعمل أكثر، بل أن يرى عمله بطريقة أخرى، فجأة لا يعود الموظف مجرد منفّذ، بل جزء من قصة، لا يعود المشروع مهمة، بل مسار، هذا ما وصفه Bernard Bass حين تحدث عن القائد الذي يرفع مستوى الدافعية والهوية والانتماء، لا عبر الحوافز، بل عبر إعادة تعريف لماذا نعمل أصلاً، في هذا المستوى، يبدأ التحول كحالة نفسية قبل أن يصبح خطة.
يمكن رؤية هذا بوضوح في تجربة Satya Nadella عندما تولى قيادة Microsoft عام 2014، الشركة كانت عملاقة، ناجحة، لكنها فقدت روحها، الأقسام تعمل في جزر، الصراعات الداخلية تقتل الابتكار، والمنتجات تفقد بريقها، وما فعله Nadella لم يكن إطلاق منتجات جديدة، بل تغيير اللغة التي يتحدث بها الناس عن أنفسهم، استبدل ثقافة، “نحن نعرف كل شيء”، بثقافة، “نحن نتعلم”، حوّل الصراع إلى فضول، وحوّل الدفاع عن الماضي إلى شغف بالمستقبل، هذه كانت قيادة تحويلية خالصة، لم يكن التغيير في الأنظمة بعد، بل في العقول.
لكن هنا تبدأ المفارقة الكبرى، لأن هذا النوع من التحول، مهما كان قوياً، يبقى هشاً إن ظلّ معلقاً بشخص القائد، فما الذي يحدث عندما يغادر؟ عندما تتغير الأولويات؟ عندما تتبدل الوجوه؟ هنا يظهر الفرق بين القيادة التحويلية والتميّز التحويلي، الأول يشعل النار، الثاني يبني محطة الطاقة.
التميّز التحويلي لا يسأل كيف نُلهم الناس اليوم، بل كيف نصمم مؤسسة لا تحتاج إلى الإلهام كي تتغير، إنه اللحظة التي يتحول فيها التحول من حالة شعورية إلى قدرة تشغيلية، من خطاب إلى نظام، من قائد إلى بنية، وهنا تدخل مفاهيم مثل التعلم المؤسسي، حيث لا يعود التغيير مشروعاً، بل طريقة عمل، كل تجربة تُسجل، كل خطأ يُحلل، كل نجاح يُحوّل إلى ممارسة قابلة للتكرار، عندها لا يعود التحول رهينة رؤية قائد، بل نتيجة طبيعية لطريقة تفكير المؤسسة.
ويتجسد هذا المعنى بعمق في تجربة Toyota ففي بدايات القرن العشرين، لم تكن الشركة تبحث عن سيارات أفضل فقط، بل عن طريقة مختلفة كلياً في العمل، قادة مثل تاييتشي أونو لم يكتفوا بوضع تعليمات، بل غيّروا طريقة تفكير العامل في المصنع، العامل لم يعد مجرد منفّذ في خط إنتاج، بل مراقباً للجودة، وصاحب حق في إيقاف الخط إذا رأى خللاً، ومشاركاً في تحسين الطريقة نفسها، هذه كانت قيادة تحويلية لأنها غيّرت معنى العمل في عقول الناس.
لكن العبقرية الحقيقية لتويوتا لم تكن في القائد، بل فيما فعلته بعد ذلك، فقد حوّلت هذه الفلسفة إلى نظام كامل، نظام إنتاج، نظام اقتراحات، نظام تعلم، نظام مساءلة، Kaizen لم يبقَ شعاراً، بل أصبح ممارسة يومية، وبهذا تحوّل التحول من مبادرة قيادية إلى قدرة مؤسسية، حتى عندما تغيّر القادة، ظلّ النظام يطالب الناس بالتفكير والتحسين، لم يعد التغيير ينتظر خطاباً من الأعلى، بل يخرج من أرضية العمل نفسها، هذا هو التميز التحويلي حين يصبح التحول عادة، لا استثناء.
وهنا تتضح المفارقة العميقة، بأن القيادة التحويلية يمكن أن تصنع لحظة تاريخية، لكنها لا تصنع تاريخاً مستمراً، هي بداية الرحلة، لا ضمان استمرارها، فكثير من المؤسسات شهدت قادة غيّروا كل شيء، ثم بعد سنوات قليلة عادت إلى ما كانت عليه، لأن التحول لم يُزرع في البنية، بل بقي في الخطب، وفي الذاكرة، وفي صورة القائد.
التحول الحقيقي هو عندما تصبح المؤسسة قادرة على أن تتغير حتى في غياب من أطلق الشرارة، عندما تصبح الأسئلة جزءاً من النظام، ويصبح التعلم مطلباً تنظيمياً. ويصبح كسر النمط هو النمط نفسه.
وهنا يعود السؤال الذي يقف خلف كل هذا النص: هل يكفي أن يُلهم القائد؟، أم يجب أن تتحول المؤسسة بالكامل؟
القائد التحويلي يمنح الناس الشجاعة ليغادروا ما اعتادوه، لكن التميز التحويلي هو الذي يبني لهم طريقاً لا يعودون بعده إلى الوراء، وعندما تلتقي الشرارة مع المنظومة، لا يصبح التحول حدثاً… بل يصبح هوية.
القيادة التحويلية، التميز التحويلي، التحول المؤسسي، التغيير العميق، ثقافة التعلم، المنظمة تتعلم، التحول الثقافي، القيادة الملهمة، التحول المستدام، التعلم التنظيمي، الابتكار المؤسسي، إدارة التغيير، التحول الاستراتيجي، نموذج Bass للقيادة التحويلية، Kaizen،Microsoft ، Toyota
(*) الدكتور أنيس رزوق
عميد كلية الحوسبة والأعمال – سابقاً. أستاذ مساعد بجامعة العلوم الإبداعية – سابقاً. مستشار تخطيط استراتيجية الجودة والتميز، مقيم معتمد في التميز المؤسسي (EFQM)، خبير استراتيجيات القوة الناعمة، خبير ادارة مركز اسعاد المتعاملين، (7 STAR)، خبير حوكمة معتمد، خبير صناعة سيناريوهات المستقبل، خبير الجودة والتميز من الأكاديمية البريطانية.
المراجع
1. أفوليو، بروس ج. وباس، برنارد (2010)، تطوير القيادة التحويلية. ترجمة المنظمة العربية للتنمية الإدارية. القاهرة: المنظمة العربية للتنمية الإدارية.
2. باس، برنارد (2010)، القيادة التحويلية. ترجمة مركز البحوث الإدارية. القاهرة: المنظمة العربية للتنمية الإدارية.
3. هامل، غاري(2012)، مستقبل الإدارة. ترجمة مكتبة جرير. الرياض: مكتبة جرير.
4. كوتّر، جون (2014)، قيادة التغيير. ترجمة دار الفجر. القاهرة: دار الفجر.
5. لايكر، جيفري (2011)، طريقة تويوتا في الإدارة. ترجمة مكتبة جرير. الرياض: مكتبة جرير.
6. نادالا، ساتيا (2017)، اضغط تحديث: إعادة اكتشاف مايكروسوفت ومستقبل أفضل للجميع. ترجمة مكتبة جرير. الرياض: مكتبة جرير.
7. سينج، بيتر (2010)، المنظمة المتعلّمة: فن وممارسة المنظمة التي تتعلّم. ترجمة مكتبة جرير. الرياض: مكتبة جرير.
