بيئة أبوظبي وسيلة إعلامية غير ربحية مسؤولية مجتمعية تملكها مجموعة نايا للتميز
شبكة بيئة ابوظبي: بقلم د. أنيس رزوق، مستشار تخطيط استراتيجية الجودة والتميز، مقيم معتمد في التميز المؤسسي (EFQM)، خبير استراتيجيات القوة الناعمة، خبير ادارة مركز اسعاد المتعاملين، (7 STAR)، خبير حوكمة معتمد، خبير صناعة سيناريوهات المستقبل، 20 سبتمبر 2020
عشرون: الابداع على مستوى الجماعة
3. فعالية الجماعة في حل المشكلات
يتأثر العمل الجماعي بعدة عوامل متعددة منها الخبرة المتباينة لأفراد الجماعة وأسلوب قيادتها ووضوح القواعد التي تحكم منهج عملها ورضا أعضائها عن الأفكار المطروحة وكيفية التعامل مع الحلول المطروحة واختيار الأنسب منها لتحقيق هدفها التي أنشأت من أجله، فلا بد من معرفة أهم العوامل التي تجعل الجماعة أكثر فعالية في حل المشكلات بطريقة إبداعية.
فعالية الجماعية في حل المشكلات: “هي قدرة الجماعة على طرح الأفكار أو الحلول الإبداعية التي يمكن من خلالها تحقيق أعلى المعايير في حل المشكلات واتخاذ القرارات”
وقد حدد فروم ويتون (1973) ثلاثة معايير عامة للقرارات الجيدة وحل المشكلات وهي:
• جودة القرار.
• الوقت الذي تم استغراقه للوصول إلى هذا القرار.
• درجة قبول القرار لدى الأشخاص المتأثرين به أو الذين سوف يقومون بتطبيقه.
كما أن نجاح عمل الجماعة مرهون بعدة عوامل لنجاحها في تحقيق أهدافها، وهناك العديد من الدراسات الأدبية التي تولت النقاش في هذا الموضوع واقترحت بعض العوامل من الواجب توفرها لنجاح الجماعة في حل المشكلات،
فقد اقترح (Moody) بعض الموجهات المفيدة لتحديد فعالية الجماعية وهذه التوجيهات هي:
• ينبغي على الجماعة أن تفهم بوضوح الهدف أو الغرض الذي تم من أجله تشكيلها.
• وجوب توفر درجة عالية من المرونة لدى أعضاء الجماعة فيما يتعلق بتحديد الاجراءات التي من الممكن أن تتبعها لتحقيق هدفها.
• وضوح خطوت الاتصال فيما بين أعضاء الجماعة وفهم دور كل منهم.
• الالتزام من جانب جميع الأعضاء بالقرار أو الحل الذي سوف يتم التوصل إليه وذلك بعد الاستماع إلى وجهة نظر كل منهم.
• وجوب تحقيق درجة من التوازن بين حاجات الفرد وحاجات الجماعة.
• وجود القيادة الفاعلة.
• وجود المعايير التي تمكن الجماعة من تقييم تقدمها وعمل التصحيحات اللازمة إذا اقتضى الأمر.
• عدم السماح بالهيمنة أو السيطرة من قبل عضو أو أعضاء (أو حتى قائد المجموعة) على نشاط الجماعة.
كما اقترح (Rubin) و(Beckhard) نموذجاً يتضمن سبعة عوامل يُعتقد أنها مهمة لنجاح أي عمل جماعي، وهي:
• وضوح الأهداف أو الغايات
• وضوح الدور الداخلي لكل عضو من أعضاء الجماعة.
• وضوح الدور الخارجي لكل عضو من أعضاء الجماعة.
• المشاركة في اتخاذ القرار.
• وضوح نماذج وخطوط الاتصال فيما بين أعضاء الجماعة.
• القيادة .
• توافر القواعد والانظمة التي تحكم عمل الجماعة.
وقد أشار (King) و (Andreson) في مقالة لهما بعنوان “الإبداع في جماعات العمل” إلى أدبيات الإبداع الجماعي تحدد خمسة عوامل وأسباب لزيادة مستوى الإبداع في الجماعة وهي:
• القيادة
• تلاحم الجماعة
• طول المدة التي يعرف فيها أعضاء الجماعة بعضهم البعض.
• حجم الجماعة.
• بناء الجماعة.
ولو دققنا في ما تم ذكره من قبل الباحثين سابقاً في مجال العمل الجماعي لوجودنا عدم اتفاق في عدة عوامل، مع اتفاق حول ضرورة توافر مجموعة من العوامل التي تؤدي لفعالية الجماعة في حل المشكلات بطريقة إبداعية، وسيتم عرض هذه العوامل التي تم التوافق عليها:
أ. بناء الجماعة:
وقد أشار (هاينز، ماريون أي ، 14.9هـ ) بأن من أهم العناصر في العمل الجماعي في مجال الإبداع وحل المشكلات هو التفاعل الايجابي بين أعضاء المجموعة والطاقات الابداعية، فالجماعة المشكلة تشكيلاً جيداً سوف تعمل على توفير المجال لإشباع الحاجات النفسية والاجتماعية لأعضائها والذي يعتبر في حد ذاته مطلباً مهما لنجاحها في تحقيق الأهداف المرسومة، كما يعتبر توفر المواهب والطاقات التي تتشكل منها المجموعات الإبداعية من العناصر المهمة في تشكيلها.
وقد أشارت الأبحاث التي تمت في مجال سلوك الجماعة (King, Nigel, 1990) إلى أن لنوعية الأفراد الذين يكوّنون الجماعة أثراً قوياً على سلوكها وأدائها، وهذه الدراسات في مجال بناء الجماعة تناولت عدة مواضيع من أبرزها حجم الجماعة والأدوار التي يقوم بها الأفراد داخل الجماعة ودرجة التلاحم بينهم، وأشارت نتائج الدراسات فيما يتعلق بحجم الجماعة إلى أن لحجم الجماعة أثره الواضح في عملية الإبداع، وأن حجم الجماعة ليس عملية اعتباطية، حيث أن نجاحها لا يمكن أن يحدث مصادفة، فقد تم اتفاق بين الباحثين على عدد الأفراد المشاركين في كل جماعة.
وقد اقترح (Gescka ) بأن يكون عدد الأفراد المكونين للجماعات الإبداعية عدداً معقولاً بحيث لا يتجاوز ستة إلى ثمانية أشخاص، على أن يمثلوا مجالات أو أقسام أو وظائف مختلفة، كون الجماعة الإبداعية تحتاج إلى أن يكون فيها على الأقل شخصان من الذين يتميزون بالآراء المتباينة، وآخرون من ذوي الأستثارة الفكرية لتحفيز الأعضاء على التفكير في المشكلة من جوانب مختلفة وذلك بما يساعد على غرص بذور الإبداع.
أما فيما يتعلق في أدوار الأفراد داخل الجماعة، والذي يعتبر من الموضوعات المهمة، ويشير (Guerdham ) إلى أن هناك ثالثة أدوار بارزة يقوم بها الأفراد خلال عملهم في الجماعة وهذه الأدوار هي:
• دور انجاو المهمة: ويتميز أفراد الجماعة في هذا الدور بمحاولتهم حفز الجماعة وتوجيهها نحو انجاز المهام التي تشكلت من أجلها.
• دور الحفاظ على روح الجماعة: في هذا الدور يحاول الأعضاء العمل على بقاء الجماعة متماسكة لتعمل كوحدة واحدة من خلال الوصول إلى قرارات مشتركة، وتشجع الأعضاء على المشاركة وحل المشكلات القائمة بينهم.
• البحث عن المكاسب الذاتية: أما الأعضاء في هذا الدور لا هم لهم في الجماعة إلا العمل على تحقيق مآربهم الشخصية على حساب الآخرين، ولذا كثيراً ما يكون بعضهم مصدراً للصراع بين أعضاء الجماعة حيث يحاولون دائماً إعاقة الجماعة عن تحقيق أهدافها.
اضافة إلى الاهتمام بحجم الجماعة وأدوار الأعضاء المشاركين، فقد ركزت أيضاً الدراسات عنصر التجانس أو التنافر في الجماعة (تماسك أو تلاحم الجماعة) والذي يعبر عن الروح الجماعية، ففي الجماعة المتماسكة يشعر الفرد بميل شديد إلى كل فرد فيها والرغبة في الاستمرار معها، ويشير (Nystrom) أنه “عندما يكون التماسك أو التلاحم بين الفرد والجماعة عالياً فإن هذا يؤدي إلى توحده مع الجماعة وبالتالي تحقيق درجة أعلى من الرضا عن تصرفاته، في نفس الوقت فإن هذا التماسك سوف يشعره بأنه غير مسؤول عن الخطأ أو الفشل الذي قد يترتب على قرارات الجماعة”، مما يؤثر ذلك على جودة القرار الجماعي والرغبة في تحمل المسؤولية، العلاقات المتبادلة بين أعضاء الجماعة وتلاحمهم، ايضاً يؤثر على مدى وضوح المهمة التي تسعى الجماعة إلى تحقيقها.
وقد حدد (ج، كورتوا) أهداف لبناء فريق عمل تتمثل في:
• بناء روح الثقة والتعاون بين الأفراد.
• تنمية مهارات الأفراد وزيادة مداركهم.
• تنمية مهارات المديرين في تحسين العلاقات داخل المنظمة بين الرؤساء والمرؤوسين.
• تنمية مهارات حل الصراعات والمنازعات بين الأفراد بالمجموعات.
• توفير الاتصال المفتوح في الجماعة بما يؤدي إلى الشفافية والوضوح في مواجهة المشكلات.
فالقيادة الناجحة هي التي تعمل على بث روح التعاون والعمل بروح الفريق الواحد بين العاملين وتدرك أهمية رفع معنوياتهم والتعرف على شخصياتهم ورغباتهم وانجاز الأعمال من خلال أعضاء الفريق لتحقيق الأهداف النهائية من خلال تكامله وتعاونه وحث روح المبادرة بينهم لحل المشكلات واتخاذ القرارات المناسبة في سبيل تحقيق أهداف الفريق.
المراجع العربية:
1. هاينز، ماريون أي ، 14.9هـ ، إدارة الأداء: دليل شامل للإشراف الفعال (ترجمة محمود مرسي وزهير الصباغ)، الرياض، معهد الادارة العامة
2. ج، كورتوا، الطريق إلى القيادة وتنمية الشخصية، ترجمة سالم العيسى، دار علاء الدين للنشر، دمشق.
المراجع الأجنبية:
1. Glassman, E. (1986): “Managing for Creativity : Back to Basics”. In R and D. Management, (16), pp. (175-183).
2. Moody, Paul E. (1483): Decision Making, Proven Methods For Better Decisions. NY: Mc Graw-Hill book Company.
3. Kolb, D. A, Irwin M. Rubin and Joyce M. Osland (1991): Organizational Behavior: An Experintial Approach. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
4. King, Nigel (1990): Innovations At Work: The Research Literature. In Michael A. West and James L. Farr (Eds.,). Innovation and Creativity At work: Psychological and Organizational Strategies. Chichester: John Wiley and Sons.
5. (جراي، 1408، ص302 – 303)
6. Parmeter, S. M. and J. D. Gaber (November, 1976): “Creative Scientists Rate Creativity Factors“. Research Management, pp. (65 – 70).
7. Guirdham, Maureen (1990): Interpersonal Skills at Work. NY: Prentice Hall.
8. Nystrom, Harry (1990): Organizational Innovation. In M. A. West and J.L. Farr (Eds.,). Innovation and Creativity at Work: Psychological and Organizational Strategies. Chichester: John Wiley and Sons
