وجبة … إبداع وابتكار (145) القيادة بالحوكمة مقابل التميز بالمساءلة المؤسسية – 3

ملكية الأثر ومسؤولية النتائج المشتركة

شبكة بيئة ابوظبي: بقلم د. أنيس رزوق (*)، أكاديمي، مستشار تخطيط استراتيجية الجودة والتميز، 14 نوفمبر 2026
قد تنجح جميع الإدارات في تحقيق مستهدفاتها، وتلتزم اللجان باجتماعاتها، وتُغلق ملاحظات التدقيق وفق الإجراءات المعتمدة، ومع ذلك تعجز المؤسسة عن تحقيق النتيجة التي أنشئت تلك الجهود من أجلها. فالمشكلة لا تكمن دائماً في ضعف الأداء أو غياب الرقابة، وإنما قد تنشأ من الطريقة التي تتوزع بها المسؤوليات، ومن غياب جهة تمتلك القدرة على متابعة ما يحدث بين الإدارات والعمليات، والتحقق من أن الإنجازات الجزئية تقود بالفعل إلى الأثر المؤسسي المطلوب.

وهنا تواجه القيادة بالحوكمة اختباراً أكثر عمقاً من إثبات الالتزام بالسياسات والضوابط؛ إذ يصبح المطلوب التحقق من قدرة هذه الأدوات على تحسين القرارات، ومعالجة التعارضات، وربط الموارد والجهود بالنتائج. فالتميز بالمساءلة المؤسسية لا يتحقق عندما تستطيع كل جهة إثبات أنها أدت واجبها فحسب، وإنما عندما تستطيع المؤسسة تفسير نتائجها الكلية، وتحديد المسؤولية عن متابعة أثر قراراتها، والتدخل لمعالجة الفجوات التي لا تقع ضمن اختصاص إدارة واحدة. ومن هذا المنظور، تنتقل الحوكمة من تنظيم ممارسة السلطة إلى ضمان ألا تضيع الغاية من ممارستها بين حدود المسؤوليات التنظيمية.

تؤدي الشفافية والوضوح المؤسسي والمساءلة وظائف متكاملة، لكنها ليست متطابقة. فالشفافية تتيح المعلومات ذات الصلة لمن يملك حق الاطلاع عليها، والوضوح يحدد الأدوار والصلاحيات والمعايير التي تحكم القرار، أما المساءلة فتُلزم صاحب السلطة بتفسير كيفية ممارستها والنتائج المترتبة عليها. ولا تستطيع المؤسسة بناء مساءلة عادلة وفاعلة إذا كانت المسؤوليات غامضة، أو تعذر تتبع القرارات، أو حجبت المعلومات اللازمة للمراجعة. غير أن إتاحة المعلومات وحدها لا تكفي، إذ ينبغي أن توجد جهة مختصة بفحصها، وصلاحية للتصرف بناءً عليها، وآلية لمتابعة ما اتُّخذ من إجراءات. فالشفافية تجعل الممارسة قابلة للرؤية، بينما تجعلها المساءلة قابلة للفحص والتفسير والتصحيح.

قد تنشر المؤسسة عشرات التقارير والبيانات والمؤشرات، لكنها لا تكون أكثر مساءلة إذا لم يكن واضحاً من سيقرأها، ومن سيتصرف عندما تكشف انحرافاً، ومن يملك حق السؤال، وما الذي يحدث بعد الإجابة، وهذا يعيدنا مرة أخرى إلى مشكلة الحوكمة الشكلية، فالمؤسسة قد تقيس عدد اجتماعات اللجان، ونسبة حضور الأعضاء، وعدد السياسات المحدثة، ونسبة الصلاحيات الموثقة، وعدد تقارير التدقيق المغلقة، وهذه مؤشرات مفيدة، لكنها لا تثبت وحدها أن الحوكمة تعمل.

أما الاختبار الأعمق لفاعلية الحوكمة فيظهر في الأثر الذي تحدثه آلياتها على القرارات والممارسات، ويتجلى ذلك في اكتشاف المخاطر قبل تحولها إلى أزمات، ومنع تجاوز حدود الصلاحيات أو تصحيحه، ومعالجة الأسباب الجذرية لملاحظات التدقيق بدلاً من الاكتفاء بإغلاقها إجرائياً، ووضوح مسارات الإفصاح عن تعارض المصالح وتصعيده، وقدرة الجهات الرقابية على رفع ملاحظاتها إلى القيادة العليا ومتابعة الاستجابة لها. وهذه النتائج تقدم أدلة أقوى على فاعلية الحوكمة من مجرد عدد الاجتماعات والسياسات والتقارير الصادرة.

وهنا يمكن أن نميز بين «وجود آليات الحوكمة» و«فاعلية الحوكمة». الأولى يمكن إثباتها بالوثائق، أما الثانية فتظهر في جودة السلوك والقرار والرقابة والنتائج.

وتتضح أهمية هذا التمييز في منظومات التميز المؤسسي، حيث لا يكفي أن تمتلك المؤسسة ممارسات متقدمة في التخطيط الاستراتيجي والابتكار وإدارة المخاطر والموارد البشرية وقياس الأداء، ما لم تكن هذه الممارسات مترابطة وتخدم اتجاهاً مشتركاً. فقد تحقق كل إدارة مستهدفاتها، بينما تظل المؤسسة عاجزة عن تفسير الفجوة بين مجموع الإنجازات والنتيجة الكلية التي تسعى إليها. وهنا تؤدي الحوكمة دوراً يتجاوز ضبط الالتزام بالإجراءات إلى تنظيم العلاقة بين القرارات والموارد والمسؤوليات والنتائج، بما يتيح اكتشاف التعارضات ومعالجتها ومساءلة الأطراف المعنية عن أثر قراراتها.

ويتسق هذا الفهم مع المنطق العام لنموذج المؤسسة الأوروبية لإدارة الجودة (EFQM)، القائم على ترابط الاتجاه والتنفيذ والنتائج. فالتميز لا يُقاس بوجود ممارسات جيدة في مجالات منفصلة فحسب، وإنما بقدرة المؤسسة على توجيه هذه الممارسات نحو غايات واضحة، وتنفيذها بصورة مترابطة، وإثبات ما أحدثته من نتائج. ومن هذا المنظور، لا تُطرح الحوكمة هنا باعتبارها معياراً إضافياً مستقلاً عن منظومة التميز، وإنما باعتبارها قدرة تنظيمية تساعد على توجيه تلك المنظومة وضبط قراراتها ومراجعة آثارها.

ولا ينتهي دور الحوكمة عند اعتماد الاستراتيجية وتوزيع الصلاحيات، بل يمتد إلى متابعة أداء الإدارة، والإشراف على المخاطر، والتحقق من سلامة نظم الرقابة والتقارير، ومراجعة فاعلية ترتيبات الحوكمة نفسها. وتؤكد مبادئ مجموعة العشرين ومنظمة التعاون الاقتصادي والتنمية أن استعانة مجلس الإدارة باللجان المتخصصة لا تعفيه، من حيث الأصل، من مسؤولياته الإشرافية والقرارات التي تبقى ضمن اختصاصه، مع مراعاة ما تقرره القوانين المنظمة. وتكشف هذه القاعدة عن فرق جوهري بين تفويض تنفيذ المهمة وانتقال المسؤولية النهائية عن الإشراف عليها؛ فقد تتغير الجهة التي تباشر العمل، دون أن تنتقل إليها جميع الالتزامات المرتبطة بتوجيهه ومتابعته.

فالقائد يستطيع أن يفوض إعداد تقرير، لكنه يبقى مسؤولاً عن استخدامه إذا كان القرار من اختصاصه. والمجلس يستطيع أن يكلف لجنة المخاطر بفحص قضية، لكن إنشاء اللجنة لا يلغي مسؤوليته عن الإشراف. والمدير يستطيع أن يمنح موظفاً صلاحية، لكنه لا يستطيع أن يعتبر التفويض وسيلة للتخلص من مسؤوليته عن تصميم الحدود والمتابعة.
من المسؤول عن الأثر المشترك؟

ولا تكتمل الحوكمة بتحديد من يملك الصلاحية ومن ينفذ المهمة، ما لم يتضح أيضاً من يتابع تحقق الأثر الذي استُخدمت السلطة من أجله. ويمكن التعبير عن هذا البعد بمفهوم «ملكية الأثر»، والمقصود به تحديد جهة أو مستوى تنظيمي يتولى متابعة النتيجة المشتركة، والتحقق من تكامل المساهمات اللازمة لتحقيقها، والتدخل ضمن صلاحياته أو تصعيد ما يتجاوزها عندما تظهر فجوات بين الإنجاز الجزئي والهدف الكلي. ولا تعني ملكية الأثر احتكار القرار أو تحمل طرف واحد مسؤولية جميع الأخطاء، وإنما منع ضياع النتيجة بين مسؤوليات موزعة، مع بقاء كل طرف خاضعاً للمساءلة عن دوره.

وتحد «ملكية الأثر» من احتمالات التنصل من المسؤولية عن النتائج المشتركة بالاستناد إلى واحدة من أكثر العبارات خطورة في المؤسسات بعد وقوع المشكلات: «لقد قمت بما يقع ضمن اختصاصي». فقد تكون العبارة صحيحة تماماً، لكنها قد تكشف في الوقت نفسه أن المؤسسة صممت مسؤولياتها حول حدود الإدارات، لا حول النتائج التي تسعى إلى تحقيقها.
ولتوضيح ذلك، يمكن تصور مؤسسة أطلقت خدمة رقمية لتقليص زمن إنجاز معاملات المتعاملين. أنجزت إدارة تقنية المعلومات النظام وفق المتطلبات المعتمدة، وأتمت إدارة العمليات إجراءات التشغيل، ونفذت إدارة الموارد البشرية التدريب المطلوب، وأعلنت إدارة الاتصال عن إطلاق الخدمة. ومع ذلك لم يتحسن زمن الإنجاز، لأن بعض الموافقات بقيت خارج المسار الرقمي، ولم تكن هناك جهة تتابع زمن المعاملة من تقديم الطلب حتى إغلاقه. في هذه الحالة قد تكون كل إدارة قد أدت مهامها، لكن الأثر الذي أُطلقت الخدمة من أجله لم يتحقق. وتظهر قيمة الحوكمة عندما تُحدد منذ البداية جهة مسؤولة عن متابعة النتيجة الكلية، وتُمنح صلاحية التنسيق ومعالجة التعارضات ورفع القرارات التي تتجاوز اختصاصها، مع بقاء كل إدارة مسؤولة عن جودة ما تنفذه.
وتكتسب «ملكية الأثر» أهميتها من الطبيعة المترابطة للعمل المؤسسي؛ إذ لا يضمن نجاح كل جزء على حدة تحقق النتيجة المشتركة. فقد تنشأ الفجوة في العلاقات بين العمليات، أو في تضارب الأولويات، أو في غياب جهة تمتلك صلاحية معالجة التعارضات التي تتجاوز حدود إدارة واحدة. ولهذا ينبغي أن تدخل ترتيبات الحوكمة في تصميم العمليات والمبادرات منذ البداية، بحيث تتحدد المسؤوليات التنفيذية والرقابية، وتتضح الجهة المعنية بمتابعة الأثر الكلي، قبل أن تظهر الحاجة إلى البحث عنها بعد وقوع الإخفاق.
إن أحد أهم اختبارات فاعلية الحوكمة يكمن في قدرتها على جعل حدود الاختصاصات التنظيمية وسيلة لتوزيع المسؤوليات، لا مبرراً للتخلي عن المسؤولية تجاه النتائج المشتركة. ومن هذا المنظور، تمثل «ملكية الأثر» انتقالاً من مساءلة الأطراف عما أنجزته بصورة منفردة إلى بناء مساءلة مؤسسية تتحقق من تكامل مساهماتها في تحقيق الغاية المشتركة.
غير أن تحديد المسؤولية عن الأثر لا يكفي ما لم تمتلك المؤسسة القدرة على متابعته عبر مختلف مراحل العمل، واكتشاف الانحرافات ومعالجتها قبل اتساع آثارها. وهنا ينتقل الحديث من فاعلية الحوكمة إلى نضجها، ومن ضبط ممارسة السلطة إلى استدامة المساءلة المؤسسية، وهو ما نتناوله في المقالة الرابعة.

الكلمات المفتاحية:
القيادة بالحوكمة، التميز بالمساءلة المؤسسية، ملكية الأثر، النتائج المؤسسية المشتركة، فاعلية الحوكمة، الشفافية المؤسسية، الحوكمة الشكلية، المساءلة عن النتائج.

(*) الدكتور أنيس رزوق:
عميد كلية الحوسبة والأعمال، وأستاذاً مساعداً بجامعة العلوم الإبداعية، سابقاً، مستشاراً في تخطيط استراتيجيات الجودة والتميز، ومقيّماً معتمداً في نموذج التميز المؤسسيEFQM، خبرة متقدمة في الحوكمة، واستراتيجيات القوة الناعمة، وصناعة سيناريوهات المستقبل، وإدارة مراكز إسعاد المتعاملين (STAR 7)، خبير ومحكّم معتمد في دولة الإمارات العربية المتحدة، وزميل الأكاديمية البريطانية في مجال التميز المؤسسي.

Board of Banking Supervision. (1995). Report of the Board of Banking Supervision inquiry into the circumstances of the collapse of Barings (House of Commons Paper No. 673). HMSO. https://www.gov.uk/government/publications/report-into-the-collapse-of-barings-bank
Jensen, M. C., & Meckling, W. H. (1976). Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, 3(4), 305–360. https://doi.org/10.1016/0304-405X(76)90026-X
Organisation for Economic Co-operation and Development. (2023). G20/OECD principles of corporate governance 2023. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/ed750b30-en
Tabassi, E. (2023). Artificial intelligence risk management framework (AI RMF 1.0) (NIST AI 100-1). National Institute of Standards and Technology. https://doi.org/10.6028/NIST.AI.100-1
EFQM. (2024). The EFQM Model 2025. https://efqm.org/the-efqm-model/