وجبة … إبداع وابتكار (144) القيادة بالحوكمة مقابل التميز بالمساءلة المؤسسية – 2

حين تتجاوز المساءلة صاحب القرار

شبكة بيئة ابوظبي: بقلم د. أنيس رزوق (*)، مستشار تخطيط استراتيجية الجودة والتميز، 8 نوفمبر 2026
قد لا يبدأ الإخفاق المؤسسي بقرار خاطئ، بل بصلاحية مُنحت دون أن تتضح حدود متابعتها، أو بمعلومة بقيت لدى من يمتلكها ولم تصل إلى من يحتاج إليها، أو بملاحظة رقابية لم تجد طريقها إلى القرار المناسب. وفي مثل هذه الحالات، لا تكون المشكلة بالضرورة في غياب المسؤوليات، وإنما في ضعف الروابط التي تجمع بين من يفوض السلطة، ومن يمارسها، ومن يراقب استخدامها. وكلما تعددت مستويات القرار، ازدادت احتمالات اتساع المسافة بين السلطة الممنوحة والقدرة الفعلية على مساءلة ممارستها.

ومن هنا، تواجه القيادة بالحوكمة اختباراً يتجاوز تحديد الصلاحيات واعتماد الضوابط، ليصل إلى قدرتها على كشف ما يحدث داخل العلاقات التنظيمية نفسها. فالرقابة لا تحقق غايتها لمجرد وجودها، والمساءلة لا تصبح عادلة لمجرد تحديد المسؤول عن النتيجة؛ إذ ينبغي أن تمتلك المؤسسة القدرة على تتبع القرار، وفهم المعلومات التي بُني عليها، واكتشاف الانحرافات، والتمييز بين الخطأ في ممارسة السلطة والنتائج التي قد تتأثر بعوامل خارجة عن السيطرة. وفي هذه المساحة تتضح العلاقة بين التفويض والرقابة وجودة القرار، بوصفها أحد الاختبارات الأساسية لفاعلية الحوكمة المؤسسية.

تقدم نظرية الوكالة (Agency Theory) تفسيراً علمياً لأحد التحديات الأساسية في الحوكمة، يتمثل في العلاقة بين من يمنح السلطة ومن يمارسها نيابة عنه. فالتفويض لا يضمن بالضرورة تطابق المصالح أو تساوي المعلومات بين الطرفين؛ إذ قد يمتلك صاحب القرار معرفة تفصيلية لا تتوافر لمن فوضه، وقد تتأثر اختياراته بمصالح أو حوافز لا تنسجم تماماً مع أهداف المؤسسة. ومن هذه الفجوة تنشأ الحاجة إلى ضوابط تحدد حدود السلطة، وتوفر المعلومات اللازمة للرقابة، وتكشف تعارض المصالح، وتجعل ممارسة الصلاحيات قابلة للتفسير والمساءلة. ولا تفترض الحوكمة هنا سوء نية الأفراد، وإنما تعالج مخاطر قد تنشأ من طبيعة التفويض نفسه.

ولا تقتصر تحديات التفويض على العلاقة التقليدية بين المالك والإدارة، بل تمتد إلى مستويات متعددة داخل المؤسسة. فقد تُنقل صلاحيات اتخاذ القرار من مجلس الإدارة إلى الإدارة التنفيذية، ثم تتوزع بين القطاعات والإدارات والمستويات التشغيلية، وفق طبيعة الهيكل والاختصاصات المعتمدة. وفي كل مستوى تنشأ حاجة إلى تحديد ما فُوض من صلاحيات، وما بقي من مسؤوليات إشرافية، وكيف تُرفع المعلومات والمخاطر إلى الجهات المختصة. وتزداد هذه العلاقات تعقيداً عندما تدخل الأنظمة الرقمية في تحليل المعلومات وتقديم التوصيات التي يستند إليها أصحاب القرار.

ويكتسب هذا التحدي بُعداً جديداً مع دخول الذكاء الاصطناعي في عمليات المؤسسة. فعندما يقدم نظام خوارزمي توصية تتعلق بالتوظيف، أو تقييم المخاطر، أو توزيع الموارد، قد يبقى اعتماد القرار من اختصاص الإنسان، بينما يصبح جزء من الأساس الذي بُني عليه القرار مرتبطاً بطريقة عمل النظام. وهنا تتسع مسؤولية الحوكمة لتشمل جودة البيانات، وملاءمة النموذج للغرض الذي يستخدم فيه، وحدود الاعتماد على مخرجاته، واحتمالات التحيز والخطأ، وفاعلية الإشراف البشري، وآليات الاعتراض والمراجعة.

وتؤكد هذه المتطلبات أن المساءلة لا ينبغي أن تتوقف عند الشخص الذي اعتمد القرار، وإنما تمتد إلى الجهات المسؤولة عن تصميم النظام أو اقتنائه، واختباره، وتشغيله، ومراقبة أدائه، كلٌّ في حدود دوره وصلاحياته. ويتفق هذا المنظور مع إطار إدارة مخاطر الذكاء الاصطناعي الصادر عن المعهد الوطني الأمريكي للمعايير والتكنولوجيا (NIST)، الذي يتعامل مع الحوكمة بوصفها وظيفة مستمرة عبر دورة حياة النظام، ويربطها بوضوح الأدوار والمسؤوليات وإدارة المخاطر. فالاستعانة بالذكاء الاصطناعي قد تغير طريقة صناعة القرار، لكنها لا تعفي المؤسسة من مسؤولية تفسيره ومراجعة آثاره. وبهذا تصبح الحوكمة قادرة على تتبع السلطة والمسؤولية عبر العلاقات البشرية والتقنية التي تشارك في إنتاج القرار.

حين تعجز الرقابة عن رؤية الخطر
تكشف تجربة بنك بارينغز (Barings Bank) البريطاني عن أحد أخطر أشكال الإخفاق في الحوكمة، حين تتوافر بعض أدوات الإدارة والرقابة، لكنها تعجز عن اكتشاف المخاطر التي تنشأ داخل المؤسسة نفسها. ففي فبراير 1995 انهار البنك، الذي كان من أقدم المؤسسات المصرفية البريطانية، نتيجة خسائر ضخمة ترتبت على أنشطة تداول غير مصرح بها أُخفيت في عملياته بسنغافورة. ولم تكن القضية مجرد تجاوز ارتكبه أحد المتداولين، بل كشفت عن خلل أوسع في توزيع المسؤوليات وفاعلية الإشراف والتعامل مع المعلومات المتاحة.

كان نيك ليسون (Nick Leeson) يمارس نشاط التداول في شركة بارينغز للعقود الآجلة في سنغافورة، ويتمتع في الوقت نفسه بنفوذ على الوظائف التشغيلية المرتبطة بتسجيل المعاملات وتسويتها. وقد أضعف هذا الجمع الفصل الضروري بين من ينفذ العملية ومن يتحقق من صحتها، وأتاح له إخفاء معاملات وخسائر غير مصرح بها، من بينها ما سُجل في الحساب المعروف بالرقم 88888. ومع استمرار النشاط، تزايدت الخسائر واحتياجات التمويل، بينما لم تتمكن مستويات الإشراف المختلفة من تكوين صورة دقيقة عن حجم المخاطر الحقيقية.

وأظهر التحقيق الرسمي الذي أجراه مجلس الإشراف المصرفي البريطاني أن استمرار هذه الأنشطة ارتبط بإخفاقات جسيمة في الضوابط الداخلية وارتباك في المسؤوليات الإدارية. فقد كانت خطوط الإشراف غير واضحة بالقدر الكافي، ولم تُعالج بعض ملاحظات التدقيق الداخلي بالسرعة المطلوبة، كما استمرت تحويلات التمويل إلى سنغافورة دون تحقق كافٍ من طبيعة الالتزامات التي تغطيها. والأكثر دلالة أن بعض المعلومات التي كان يمكن أن تثير الانتباه وصلت بالفعل إلى مستويات أخرى داخل المجموعة، لكنها لم تُفحص أو تُفسر على نحو يكشف حقيقة ما يجري.

ولم تكن الخسائر وحدها هي التي تستوجب التدقيق؛ فقد كانت الأرباح المعلنة من أنشطة عُدّت منخفضة المخاطر مرتفعة بصورة غير معتادة. وكان يفترض أن يدفع هذا التفاوت الإدارة إلى فحص العلاقة بين العائد والمخاطر الفعلية، إلا أن النجاح الظاهر لم يخضع للتمحيص الكافي. وهنا تكمن إحدى الدلالات المهمة للحالة: قد تحتاج النتائج الإيجابية غير المفسرة إلى مساءلة لا تقل جدية عن تلك التي تستدعيها النتائج السلبية.

لقد كانت لدى بارينغز إدارات وتقارير ووظائف رقابية، لكن وجودها لم يمنع اتساع الانحراف. فالمشكلة لم تكن في غياب جميع أدوات الحوكمة، وإنما في ضعف الروابط التي تجعل هذه الأدوات قادرة على كشف الخطر، وتحديد من يتعين عليه التصرف، وضمان وصول الملاحظات إلى قرار فعلي. ولذلك لا تختزل هذه التجربة في سلوك فرد تجاوز صلاحياته؛ إذ تكشف أيضاً مسؤولية النظام الذي سمح باستمرار التجاوز دون اكتشافه ومعالجته في الوقت المناسب.

ومن هذه التجربة يتضح أن المساءلة المؤسسية تحتاج إلى سلسلة مترابطة تبدأ بتحديد الصلاحية، وتمر بوضوح الإشراف واستقلال الرقابة وتدفق المعلومات، وتنتهي بقدرة المؤسسة على التدخل قبل أن يتحول الانحراف إلى أزمة.

تقوم سلسلة المساءلة على ترابط الأدوار التي تشارك في ممارسة السلطة ومراقبتها. فصاحب الصلاحية مطالب بمعرفة حدود قراره والأسس التي يستند إليها، ومن يفوض الصلاحية يحتفظ بمسؤوليات إشرافية تتناسب مع موقعه وطبيعة التفويض، والجهة الرقابية تحتاج إلى المعلومات والاستقلالية والصلاحيات التي تمكنها من أداء دورها، بينما يتحمل متلقي التقارير مسؤولية التعامل مع ما تكشفه من مخاطر أو انحرافات ضمن اختصاصه. وتضعف هذه السلسلة عندما تنقطع إحدى حلقاتها، حتى لو أدت بقية الأطراف مهامها بصورة صحيحة. فالمساءلة المؤسسية لا تتحقق بمجرد توزيع المسؤوليات، وإنما بوجود روابط واضحة تجعل القرار قابلاً للتتبع، والممارسة قابلة للتفسير، والانحراف قابلاً للاكتشاف والمعالجة.

ولا تكتمل فاعلية الرقابة ما لم تتوافر لها درجة الاستقلال المناسبة لطبيعة عملها. فقد يمتلك المراجع معلومات تكشف انحرافاً مهماً، لكنه يتردد في رفعها إذا كانت علاقته الوظيفية أو تقييم أدائه يجعلان اعتراضه على صاحب القرار مكلفاً. وقد تناقش لجنة مختصة تقارير دقيقة عن المخاطر، دون أن يكون لديها مسار واضح لتصعيد القضايا التي تتجاوز حدود المعالجة التنفيذية. لذلك لا يكفي أن تحدد المؤسسة مهام الرقابة، بل ينبغي أن تحمي قدرتها على الوصول إلى المعلومات، وإبداء الرأي المهني، ورفع الملاحظات إلى المستوى المختص، ومتابعة ما اتُّخذ بشأنها. فالاستقلال الرقابي لا يعني الانفصال عن المؤسسة، وإنما القدرة على أداء وظيفة الرقابة دون تأثير يخل بموضوعيتها.

ويظهر الاختبار الأكثر حساسية للقيادة بالحوكمة عندما تصبح قرارات القيادة نفسها خاضعة للمراجعة والمساءلة. فقد تنجح المؤسسة في مساءلة المستويات التنفيذية عن التأخير أو تجاوز الصلاحيات، لكنها تتردد في فحص القرارات العليا التي حددت الأولويات أو الموارد أو الافتراضات التي بُني عليها العمل. وعندما تقتصر المساءلة على المستويات الأدنى، تتحول إلى رقابة هرمية لا تكشف بالضرورة الأسباب الحقيقية للإخفاق. أما الحوكمة الناضجة فتربط مستوى المساءلة بطبيعة السلطة وحجم أثرها، وتتيح مراجعة القرارات القيادية وفق معايير واضحة، دون أن تجعل المنصب سبباً للإعفاء من واجب التفسير أو سبباً لافتراض الخطأ مسبقاً.

وتتصل المساءلة المؤسسية اتصالاً مباشراً بجودة القرار، لأن الحكم على النتائج وحدها لا يكشف دائماً عن سلامة الممارسة التي أنتجتها. فقد يتخذ القائد قراراً منضبطاً استند إلى معلومات مناسبة وتقدير معقول للمخاطر، ثم تأتي النتيجة مخالفة للتوقعات بسبب ظروف لم يكن ممكناً التحكم فيها. وقد يحقق قرار ضعيف البناء نتيجة إيجابية بفعل المصادفة أو عوامل خارجية. وتقتضي الحوكمة أن يكون تقييم القرار قائماً على سلامة إجراءاته ومبرراته وحدود المخاطر المقبولة وقت اتخاذه، إلى جانب فحص نتائجه والتعلم منها. وبهذا تتحول مسؤولية القائد عن قراراته من موقف شخصي إلى ممارسة مؤسسية تستند إلى أدلة ومعايير قابلة للمراجعة.

لا تعني المساءلة المؤسسية أن كل نتيجة سلبية تستوجب العقوبة، فمثل هذا الفهم قد يدفع الأفراد إلى تجنب المبادرة والابتكار، وإخفاء المشكلات، والبحث عن موافقات إضافية لا لتحسين القرار، وإنما لتوزيع تبعاته. وعندما يصبح الخوف من المساءلة أقوى من الرغبة في تحقيق القيمة، تتحول الحوكمة من وسيلة لضبط السلطة إلى عامل يضعف قدرة المؤسسة على التصرف والتعلم.

وتقتضي المساءلة العادلة التمييز بين جودة الممارسة والنتيجة التي ترتبت عليها، دون الفصل بينهما. فهي تفحص مدى الالتزام بالصلاحيات، وكفاية المعلومات المتاحة وقت اتخاذ القرار، وطريقة تقدير المخاطر، والإفصاح عن المصالح المتعارضة، والالتزام بمتطلبات التصعيد، ثم تنظر في النتائج وما تكشفه من فرص للتصحيح والتعلم. وبذلك لا تصبح المساءلة وسيلة لمعاقبة عدم اليقين، ولا مبرراً لإعفاء القرارات الضعيفة من المسؤولية لمجرد أنها حققت نتائج إيجابية.

تكشف تحديات التفويض وتجربة بارينغز أن الإخفاق المؤسسي قد يبدأ بفجوة صغيرة في المعلومات أو الإشراف، ثم يتسع عندما تعجز منظومة الرقابة عن اكتشافه أو التعامل معه. ولذلك لا تقتصر مسؤولية القيادة بالحوكمة على تحديد صاحب القرار، بل تمتد إلى بناء العلاقات والضوابط التي تتيح تتبع ممارسته ومراجعة مبرراته واكتشاف مخاطره. أما التميز بالمساءلة المؤسسية فيظهر عندما تستطيع المؤسسة التمييز بين الخطأ الفردي والقصور النظامي، وبين القرار المنضبط والنتيجة غير المتوقعة، فتتحول المساءلة من البحث عن المخطئ إلى فهم أسباب الإخفاق ومنع تكراره.

غير أن اكتشاف الانحرافات ومراجعة القرارات لا يكفيان وحدهما لإثبات فاعلية الحوكمة؛ فقد تمتلك المؤسسة منظومة رقابية منضبطة، بينما تظل النتائج المشتركة موزعة بين إدارات لا تتحمل أيٌّ منها مسؤولية متابعة الأثر الكلي. ومن هنا تنتقل المقالة الثالثة إلى مستوى آخر من التحليل، يتناول الفرق بين وجود آليات الحوكمة وفاعليتها، وعلاقتها بالتميز المؤسسي، وكيف يمكن لمفهوم «ملكية الأثر» أن يمنع ضياع النتائج بين المسؤوليات التنظيمية المتعددة.

كلمات مفتاحية:
القيادة بالحوكمة، التميز بالمساءلة المؤسسية، نظرية الوكالة، تفويض الصلاحيات، استقلال الرقابة، حوكمة الذكاء الاصطناعي، جودة القرار، عدالة المساءلة، المخاطر المؤسسية.

(*) الدكتور أنيس رزوق:
عميد كلية الحوسبة والأعمال، وأستاذاً مساعداً بجامعة العلوم الإبداعية، سابقاً، مستشاراً في تخطيط استراتيجيات الجودة والتميز، ومقيّماً معتمداً في نموذج التميز المؤسسيEFQM، خبرة متقدمة في الحوكمة، واستراتيجيات القوة الناعمة، وصناعة سيناريوهات المستقبل، وإدارة مراكز إسعاد المتعاملين (STAR 7)، خبير ومحكّم معتمد في دولة الإمارات العربية المتحدة، وزميل الأكاديمية البريطانية في مجال التميز المؤسسي.

المراجع
1. Board of Banking Supervision. (1995). Report of the Board of Banking Supervision inquiry into the circumstances of the collapse of Barings (House of Commons Paper No. 673). HMSO. https://www.gov.uk/government/publications/report-into-the-collapse-of-barings-bank
2. Jensen, M. C., & Meckling, W. H. (1976). Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, 3(4), 305–360. https://doi.org/10.1016/0304-405X(76)90026-X
3. Organization for Economic Co-operation and Development. (2023). G20/OECD principles of corporate governance 2023. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/ed750b30-en
4. Tabassi, E. (2023). Artificial intelligence risk management framework (AI RMF 1.0) (NIST AI 100-1). National Institute of Standards and Technology. https://doi.org/10.6028/NIST.AI.100-1
5. EFQM. (2024). The EFQM Model 2025. https://efqm.org/the-efqm-model/