بيئة أبوظبي وسيلة إعلامية غير ربحية مسؤولية مجتمعية تملكها مجموعة نايا للتميز
قياس الوضوح: من الانطباع إلى القدرة المؤسسية
شبكة بيئة ابوظبي: بقلم د. أنيس رزوق (*)، مستشار تخطيط استراتيجية الجودة والتميز، 14 سبتمبر 2026
إذا كان التميز بالوضوح المؤسسي يتحقق عندما ينتقل وضوح المقصد والأدوار ومعايير القرار من القائد إلى أنظمة المؤسسة وممارساتها، فإن اكتمال هذا الانتقال لا يمكن أن يبقى قائماً على الانطباع، فقد تعتقد القيادة أن أهدافها واضحة، وأن سياساتها مفهومة، وأن العاملين يدركون مسؤولياتهم، بينما يكشف التطبيق عن تفسيرات مختلفة وقرارات متباينة في المواقف المتشابهة.
ومن هنا يظهر الاختبار الحقيقي للوضوح المؤسسي: ليس ما إذا كانت المؤسسة ترى نفسها واضحة، وإنما ما إذا كان هذا الوضوح يظهر في فهم العاملين وقراراتهم وسلوكهم، وتزداد أهمية هذا الاختبار في المواقف التي يرتفع فيها الغموض بطبيعته، مثل التغيير والأزمات، حيث لا تكفي كثرة المعلومات إذا لم يعرف العاملون ما الذي تعنيه بالنسبة إليهم، وما الذي تغير، وما الذي بقي ثابتاً، وما الأولويات التي ينبغي أن تحكم قراراتهم.
وعند هذه المرحلة ينتقل الوضوح من قيمة تسعى إليها القيادة وقدرة تبنيها المؤسسة إلى موضوع يمكن ملاحظته وقياسه وتطويره، فالمؤسسة التي تريد التميز بالوضوح لا يكفي أن تقول إن رسائلها واضحة، بل تحتاج إلى أدلة تثبت أن المعنى الذي قصدته القيادة أصبح فهماً مشتركاً، وأن هذا الفهم انعكس على اتساق الممارسة، ومن هنا تبدأ الحلقة الأخيرة: اختبار الوضوح المؤسسي وقياسه، ثم استخدام نتائجه للكشف المبكر عن فجوات التنفيذ وتحسين الأداء.
ويصبح الوضوح أكثر أهمية أثناء التغيير المؤسسي، فالعاملون لا يقاومون التغيير دائماً لأنهم يرفضونه، بل قد يقاومون ما لا يفهمونه، فعندما تعلن القيادة مشروع تحول دون أن توضح لماذا يحدث، وما المشكلة التي يعالجها، وما الذي سيتغير، وما الذي سيبقى ثابتاً، وما أثره على الأدوار الحالية، تترك فراغاً تفسيرياً يبدأ العاملون بملئه بأنفسهم، وفي هذه المساحة تحديداً تنمو الإشاعات والتوقعات والمقاومة، وهو ما يفسر تأكيد أدبيات إدارة التغيير على ضرورة بناء فهم مشترك للحاجة إلى التغيير وتوضيح الاتجاه قبل وأثناء التنفيذ .
ولهذا فإن القيادة بالوضوح أثناء التغيير لا تعني تقديم وعود بأن كل شيء معروف ومحسوم، بل تقديم صورة صادقة عما تعرفه المؤسسة وما لم يُحسم بعد، فقد تقول القيادة بوضوح إن الاتجاه الاستراتيجي قد تقرر، بينما لا تزال بعض التفاصيل التشغيلية قيد التصميم، وهذه الرسالة أكثر وضوحاً من محاولة تقديم يقين غير موجود، لأنها تحدد للعاملين ما هو ثابت وما هو متغير وما الذي ينبغي انتظاره.
ويظهر الأمر نفسه في الأزمات، فالأزمة بطبيعتها تقلل اليقين وتزيد الحاجة إلى المعلومات، ولذلك تصبح القيادة مطالبة بالشفافية، لكنها مطالبة بالوضوح في الوقت نفسه، ليس المهم فقط أن يعرف العاملون أن هناك أزمة، وإنما أن يعرفوا ما الذي تعنيه بالنسبة إلى أعمالهم، وما الأولويات الحالية، ومن يملك القرار، وما الذي تغير في الإجراءات، ومتى ستصدر المعلومات التالية.
ومن هنا نستطيع إعادة قراءة تجربة (Johnson & Johnson) بصورة أعمق، (المذكرة في المقالة السابقة)، فقيمتها لم تكن في الإفصاح عن أزمة (Tylenol) فقط، وإنما في ربط الإفصاح بإجراءات واضحة استطاع الجمهور فهمها والتصرف على أساسها، ولذلك لا تقدم التجربة مثالاً على الشفافية وحدها، بل تكشف أن القيادة في لحظة الأزمة تحتاج إلى الانتقال من الإفصاح عن الحقيقة إلى بناء فهم واضح لما تعنيه، وما الذي ينبغي فعله على أساسها.
وإذا كان الوضوح قد تحول من ممارسة قيادية إلى قدرة مؤسسية، فإن استدامته تقتضي ألا يبقى حكماً انطباعياً، بل أن يصبح قابلاً للملاحظة والقياس والتطوير.
ويبدأ قياس الوضوح المؤسسي من مبدأ أساسي، وهو أن الوضوح لا يُقاس بكمية المعلومات التي تنتجها المؤسسة أو بعدد القرارات والتعاميم التي تنشرها، وإنما بدرجة التقارب في فهم تلك المعلومات وترجمتها إلى سلوك، وهذا التوجه يجد سنداً في الأدبيات التنظيمية، فقد أظهرت دراسات غموض الدور وجود علاقة سلبية بين غموض الأدوار والأداء الوظيفي، كما أظهرت دراسات أحدث أن وضوح الدور يمثل آلية مهمة تربط عمليات التخطيط بالأداء الإداري.
ومن هنا، لا يكفي أن تسأل المؤسسة العاملين: هل تعرفون أهداف المؤسسة؟ أو هل قرأتم السياسة الجديدة؟ وإنما ينبغي أن تبحث في درجة تقارب فهمهم لهذه الأهداف والسياسات، فقد يعرف الجميع الهدف الاستراتيجي نفسه، لكن أحدهم يفسره باعتباره أولوية للنمو، وآخر يراه أولوية للكفاءة، وثالث يربطه بجودة الخدمة، وفي هذه الحالة تكون المعلومة مشتركة، لكن المعنى ليس مشتركاً، وهو ما قد يقود إلى قرارات مختلفة رغم أن الجميع ينطلقون ظاهرياً من الاستراتيجية نفسها.
وحسب الخبرة الطويلة في هذا المجال فأن نجاح تنفيذ الاستراتيجية يرتبط بدرجة وجود فهم مشترك للأولويات الاستراتيجية داخل المؤسسة، وأن التواصل الرأسي المتكرر يسهم في تعزيز هذا التوافق، كما وجدت دراسات تطبيقية أن التوافق بين المديرين والعاملين بشأن كيفية تنفيذ الاستراتيجية يرتبط إيجابياً بأداء العاملين في المستوى التشغيلي .
وهذا يقود إلى اقتراح أن يُقاس الوضوح المؤسسي على مستويين متكاملين، المستوى الأول هو الوضوح المدرك، ويقيس مدى إدراك العاملين لوضوح الأهداف والأدوار والسياسات والصلاحيات والتوجهات الاستراتيجية، أما المستوى الثاني فهو الوضوح المتحقق، ويقيس ما إذا كان هذا الإدراك قد انعكس فعلياً على تقارب القرارات والممارسات في المواقف المتشابهة.
والتمييز بين المستويين مهم، لأن الموظف قد يعتقد أن السياسة واضحة، بينما يكشف التطبيق أن زملاءه فهموها بصورة مختلفة، ولذلك لا ينبغي أن يعتمد القياس على الاستبيانات وحدها، بل يمكن دعمه بمقارنة الممارسات بين الوحدات، وتحليل الاستفسارات المتكررة، ورصد الأخطاء المرتبطة بغموض الصلاحيات، واستخدام سيناريوهات تطبيقية يُطلب من العاملين اتخاذ قرار بشأنها، فإذا تقاربت القرارات والأسباب التي استندوا إليها، كان ذلك مؤشراً أقوى على وجود فهم مشترك من مجرد تأكيد العاملين أن السياسة واضحة.
وهنا تظهر فائدة مهمة للقياس؛ فهو لا يحدد فقط مستوى الوضوح، وإنما يكشف مصدر الغموض، فقد تكون المشكلة في صياغة الهدف، أو تداخل المسؤوليات، أو عدم وضوح الصلاحيات، أو اختلاف المصطلحات، أو انفصال القرار عن سياقه، أو وجود أكثر من رسالة صادرة من مستويات قيادية مختلفة، وتؤكد الأدبيات الخاصة بغموض الدور أن غياب الوضوح بشأن التوقعات والمسؤوليات ليس مسألة شكلية، بل يرتبط بنتائج تنظيمية ووظيفية فعلية، وهو ما يجعل تشخيص مصدر الغموض جزءاً من تحسين الأداء نفسه.
وهنا، يمكن تطوير مؤشر للوضوح المؤسسي لا يعتمد على قياس واحد، وإنما يجمع مجموعة من الأبعاد: وضوح الأهداف، ووضوح الأدوار والمسؤوليات، ووضوح الصلاحيات، ووضوح السياسات والقرارات، ووضوح التوجه الاستراتيجي، وتقارب التفسير، واتساق التطبيق. ولا يُطرح هذا المؤشر هنا باعتباره مقياساً علمياً معتمداً وجاهزاً للاستخدام، وإنما بوصفه امتداداً تطبيقياً للمفهوم يحتاج لاحقاً إلى بناء أداة قياس واختبار صدقها وثباتها تجريبياً.
وتكمن أهمية هذا التصور في أنه ينقل الوضوح من الانطباع إلى الإدارة، فبدلاً من أن تقول القيادة إن سياستها “واضحة”، تستطيع أن تبحث عن أدلة على ذلك، كم عدد الاستفسارات التي نتجت عنها؟ هل فسرتها الوحدات بالطريقة نفسها؟ هل تغير التطبيق باختلاف المدير؟ هل يعرف العاملون حدود صلاحياتهم؟ وهل يستطيعون اتخاذ قرارات متقاربة عندما يواجهون الحالات نفسها؟.
وتقدم الأدبيات الاستراتيجية شاهداً مهماً على قيمة هذا النوع من التقارب، بوجود أثر إيجابي للتوافق الاستراتيجي في الأداء التنظيمي، مع اختلاف قوة العلاقة بحسب بعض العوامل التنظيمية والسياقية، وهذا يعزز الفكرة التي يقوم عليها الوضوح المؤسسي: ليست الاستراتيجية التي يعرفها الجميع هي الأهم فقط، وإنما الاستراتيجية التي تتقارب تصوراتهم حول أولوياتها وكيفية تنفيذها.
ومن هنا يمكن أن يصبح الوضوح مؤشراً مبكراً لمشكلات التنفيذ. فإذا كشفت المؤسسة قبل تنفيذ مبادرة جديدة أن المديرين يختلفون جذرياً في تفسير أهدافها أو مسؤولياتهم فيها، فإنها تكون قد اكتشفت خطراً تنفيذياً قبل أن يتحول إلى نتائج سلبية. وبذلك يصبح قياس الوضوح أداة استباقية، لا مجرد وسيلة لتقييم ما حدث بعد التنفيذ.
وعند جمع هذه النتائج، يمكن التمييز بين أربعة مستويات مترابطة في تطور العلاقة بين القيادة والوضوح: تبدأ العملية بالقيادة بالشفافية، حين تضمن القيادة إتاحة المعلومات والإفصاح المسؤول عنها، ثم تنتقل إلى قيادة الوضوح، عندما تتجاوز نقل المعلومات إلى بناء معنى مشترك لها، ومع استقرار هذا المعنى داخل السياسات والأدوار والممارسات والأنظمة، يتحول الوضوح إلى قدرة مؤسسية لا تعتمد على حضور القائد المباشر، أما المستوى الأعلى فيتمثل في التميز بالوضوح المؤسسي، عندما يصبح تقارب الفهم أساساً لاتساق القرارات والسلوك واستدامة الأداء
ولا تمثل هذه المستويات نموذجاً قياسياً مثبتاً في الأدبيات بصورته الحالية، وإنما بناءً تفسيرياً يقترحه المقال لتنظيم العلاقة بين الشفافية والقيادة والوضوح والتميز المؤسسي
ومن ثم، فإن المسار الذي يبدأ بالقيادة بالشفافية لا ينتهي عند الإفصاح عن المعلومات، بل يمتد إلى بناء المعنى الذي يوجه استخدامها، فالشفافية تتيح المعلومة، وقيادة الوضوح تبني فهماً مشتركاً لها، والوضوح المؤسسي يثبت هذا الفهم داخل الأنظمة والممارسات، بينما يظهر التميز عندما يستطيع العاملون تحويله إلى قرارات وسلوكيات متسقة دون اعتماد دائم على التوجيه المباشر.
وهنا تتمثل المساهمة الفكرية للمقالة بأجزائها الأربعة؛ التحدي الذي تواجهه المؤسسات المعاصرة لم يعد دائماً نقص المعلومات، ففي عصر الأنظمة الرقمية ولوحات البيانات وقنوات الاتصال الفورية، قد تمتلك المؤسسة معلومات ورسائل ومؤشرات كثيرة، ومع ذلك تختلف التفسيرات والأولويات والقرارات الناتجة عنها، ولذلك لا تتجه الحاجة فقط إلى مزيد من الشفافية، وإنما إلى قيادة تحول ما تفصح عنه المؤسسة إلى معنى مشترك، ثم تحول هذا المعنى إلى قدرة مؤسسية قابلة للإدارة والقياس والتطوير.
فالمؤسسة المتميزة ليست بالضرورة المؤسسة التي تقول أكثر، وإنما المؤسسة التي تقل فيها المسافة بين ما تقوله القيادة، وما يفهمه العاملون، وما يفعلونه نتيجة لهذا الفهم.
الكلمات المفتاحية:
القيادة بالشفافية، الوضوح المؤسسي، التميز المؤسسي، قياس الوضوح، الوضوح المدرك، الوضوح المتحقق، غموض الدور، التوافق الاستراتيجي، اتساق الأداء، قيادة التغيير.
(*) د. أنيس رزوق:
أكاديمي ومستشار قيادي في التخطيط الاستراتيجي والتميز المؤسسي واستشراف المستقبل.
عميد كلية الحوسبة والأعمال، وأستاذاً مساعداً بجامعة العلوم الإبداعية، سابقاً، مستشاراً في تخطيط استراتيجيات الجودة والتميز، ومقيّماً معتمداً في نموذج التميز المؤسسيEFQM، خبرة متقدمة في الحوكمة، واستراتيجيات القوة الناعمة، وصناعة سيناريوهات المستقبل، وإدارة مراكز إسعاد المتعاملين (STAR 7)، خبير ومحكّم معتمد في دولة الإمارات العربية المتحدة، وزميل الأكاديمية البريطانية في مجال التميز المؤسسي.
المراجع
1. Kotter, J. P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 73(2), 59–67.
2. Tubre, T. C., & Collins, J. M. (2000). Jackson and Schuler (1985) revisited: A meta-analysis of the relationships between role ambiguity, role conflict, and job performance. Journal of Management, 26(1), 155–169.
3. Sturma, A., Tauchert, C., & Weber, P. (2021).
4. Rapert, M. I., Velliquette, A., & Garretson, J. A. (2002). The strategic implementation process: Evoking strategic consensus through communication. Journal of Business Research, 55(4), 301–310.
5. Kellermanns, F. W., Walter, J., Lechner, C., & Floyd, S. W. (2005). The lack of consensus about strategic consensus: Advancing theory and research. Journal of Management, 31(5), 719–737.
