بيئة أبوظبي وسيلة إعلامية غير ربحية مسؤولية مجتمعية تملكها مجموعة نايا للتميز
حين لا يصبح الاطمئنان شعوراً… بل بيئة تُسرّع القرار وتُقلّل الخوف
شبكة بيئة ابوظبي: بقلم د. أنيس رزوق (*)، مستشار تخطيط استراتيجية الجودة والتميز، 31 مايو 2026.
ليست كل المؤسسات التي تبدو منظمة تعمل بثقة، فبعضها يتحرك بثقل واضح لأنها لا تُدار بالكفاءة، بل بالخوف. الخوف من الخطأ، والخوف من القرار، والخوف من قول الحقيقة، حتى تصبح المعلومة داخل المؤسسة أكثر حرصاً على النجاة من حرصها على الوصول، وعندها لا يعود الموظفون مشغولين بتحقيق أفضل النتائج، بقدر انشغالهم بتجنب أسوأ العواقب.
وفي مثل هذه البيئات، لا تتباطأ المؤسسات لأن موظفيها غير أكفاء، بل لأن الجميع يخشى اتخاذ القرار، فكلما ارتفعت تكلفة الخطأ، ازدادت الحاجة إلى التبرير، وتكاثرت الموافقات، وتباطأت المعلومة، حتى تتحول المؤسسة تدريجياً إلى بيئة لا تُدار بالكفاءة بقدر ما تُدار بتجنب الخطأ والابتعاد عن المسؤولية، ولا يعني ذلك أن المحاسبة غير ضرورية، بل إن المشكلة تبدأ عندما تتحول من أداة لضبط الأداء إلى مصدر دائم للقلق المهني، يعطل المبادرة ويجعل الإنسان أكثر انشغالاً بتجنب الخطأ من تطوير العمل، وفي هذه اللحظة تحديداً، لا تصبح المشكلة في نقص المهارات، بل في الطريقة التي يتعامل بها النظام مع الخطأ، ومع المبادرة، فالموظف الذي يخشى المحاسبة المفرطة لا يتوقف فقط عن المخاطرة، بل يتوقف تدريجياً عن التفكير، لأن العقل داخل البيئات التي ترتفع فيها كلفة الخطأ لا ينشغل بإنتاج أفضل الأفكار، بل بحساب أقل الطرق خطورة للبقاء.
وهنا لا يمكن فهم القيادة بالثقة بوصفها مجرد علاقة مريحة بين القائد وفريقه، بل بوصفها قدرة على تخفيف الخوف الذي يعطّل تدفق القرار والمعرفة داخل المؤسسة، فالقائد الذي يقود بالثقة لا يكتفي بمنح الأفراد شعوراً بالأمان، بل يعيد تشكيل الطريقة التي يتعاملون بها مع المسؤولية والخطأ والمبادرة، وهو يدرك أن الإنسان عندما يشعر بالخوف لا يخفي أخطاءه فقط، بل يخفي أفكاره أيضاً، ويتجنب قول ما يجب قوله، ويؤجل ما يجب حسمه، ويصبح أكثر انشغالاً بحماية نفسه من انشغاله بالبحث عن الحل.
وفي هذا المستوى، لا تعود الثقة مسألة أخلاقية فقط، بل تتحول إلى عنصر تشغيلي يؤثر بشكل مباشر في سرعة المؤسسة وقدرتها على التعلم واتخاذ القرار، فالخوف لا يبطئ الموظف فقط، بل يعطل حركة الحقيقة نفسها داخل المؤسسة، لأن المعلومة في البيئات التي ترتفع فيها كلفة الخطأ تصل متأخرة، أو ناقصة، أو لا تصل إطلاقاً، وهذا ما يتقاطع مع الأمان النفسي الذي لا يرتبط براحة الأفراد فقط، بل بقدرتهم على التعبير عن المشكلات والاعتراف بالأخطاء دون خوف من العقوبة أو الإقصاء، وهو ما تؤكد عليه الأدبيات المرتبطة بالمنظمة المتعلمة وثقافة التعلم الجماعي.
لكن، رغم ما تمنحه القيادة بالثقة من أثر إنساني وتنظيمي، فإنها تبقى في كثير من الأحيان مرتبطة بالقائد نفسه، فقد يستطيع قائد ما أن يبني مناخاً من الثقة داخل فريقه، وأن يشجع الناس على الحديث والمبادرة، لكن هذه البيئة قد تتغير بالكامل بمجرد تغير القيادة أو تبدل الظروف، وهنا تظهر الإشكالية الحقيقية التي تفصل بين القيادة بالثقة وبين التميز بالثقة، فالفرق التي تعتاد على بيئة تسمح بالمبادرة والاعتراف بالمشكلة قد تواجه ارتباكاً حقيقياً عندما تنتقل إلى قيادة لا تؤمن بهذه المساحة من الثقة، فتتحول السلوكيات التي كانت تُعد جزءاً من التعلم إلى مصدر للمساءلة أو التهديد المهني.
فالثقة المرتبطة بشخص القائد تبقى عرضة لتقلبات الأفراد وتغير القناعات الإدارية، وهو ما يجعلها بيئة هشة ما لم تتحول إلى قواعد وثقافة ونظام يحميها من التغيرات القيادية اللاحقة، وهو ما يفسر لماذا لا تستمر بعض البيئات الإيجابية طويلاً رغم نجاح القائد الذي صنعها، لأن الثقافة التي لا تتحول إلى نظام جماعي بل تبقى مرتبطة بالأشخاص أكثر من ارتباطها بالمؤسسة نفسها.
فالقيادة بالثقة تستطيع أن تخلق مناخاً أكثر أماناً وانفتاحاً داخل الفريق، لكنها لا تكفي وحدها لبناء مؤسسة تعمل بثقة، إذ إن المؤسسة الناضجة لا تكتفي بوجود قائد يطمئن الناس، بل تبني نظاماً يقلل الحاجة إلى الخوف أصلاً، وعندها لا تصبح الثقة مجرد سلوك شخصي، بل بنية تشغيلية تؤثر في طريقة اتخاذ القرار، وتدفق المعلومات، وسرعة الاستجابة، وطريقة تفاعل المستويات الإدارية مع الحقيقة والخطأ والمسؤولية.
ومن هنا تبدأ النقلة الجوهرية: من “الثقة بالقائد” إلى “الثقة بالنظام”، فالمؤسسات التي تصل إلى هذا المستوى لا تبني أداءها على الرقابة المفرطة، بل على وضوح المسؤوليات، وشفافية المعلومات، وإتاحة مساحة تسمح بالمبادرة والتعلم والاعتراف بالمشكلة دون خوف، وهذا ما تؤكده الثقافة التنظيمية التي لا تُبنى فقط عبر الأنظمة الرسمية، بل عبر السلوك الإداري المتكرر وطريقة تعامل المؤسسة مع الخطأ والمسؤولية، وهي تدرك أن الإفراط في السيطرة قد يمنح شعوراً مؤقتاً بالأمان، لكنه يخلق على المدى الطويل بيئة يصبح فيها تجنب الخطأ أهم من السعي إلى التطوير.
وتُبنى هذه الثقة المؤسسية من خلال وضوح الصلاحيات، وعدالة المساءلة، وسهولة الوصول إلى المعلومة، وقدرة الأفراد على الاعتراف بالمشكلة دون خوف من الإقصاء أو الوصم المهني، فالثقة لا تنشأ من الخطاب الإداري وحده، بل من التكرار المستمر لسلوك تنظيمي يرسخ لدى الإنسان شعوراً بأن النظام يتعامل معه بعدالة حتى عندما يخطئ، وهو ما يتوافق مع الطرح الذي يربط بين الأمان النفسي والقدرة على التعلم والمبادرة وتحمل المسؤولية داخل بيئات العمل ولهذا، فإن المؤسسات التي تنجح في بناء الثقة لا تلغي المحاسبة، بل تجعلها أكثر وضوحاً واتزاناً، بحيث يصبح الهدف من الرقابة حماية جودة العمل لا خلق بيئة منشغلة بتجنب الخطأ أكثر من تطوير الأداء.
إن الانتقال من بيئة الخوف إلى بيئة الثقة لا يحدث بقرار إداري أو حملة داخلية مؤقتة، بل عبر مجموعة من التحولات المتدرجة في طريقة إدارة العمل، فالمؤسسات التي تنجح في بناء الثقة تبدأ عادةً بتوضيح الصلاحيات وتقليل الغموض في المسؤوليات، ثم تعيد النظر في أسلوب المساءلة بحيث تميز بين الخطأ الناتج عن التعلم والخطأ الناتج عن الإهمال، كما تعمل على تسهيل تدفق المعلومات وتقليل الحواجز التي تمنع وصول الحقيقة إلى متخذي القرار، ومع مرور الوقت، تتحول هذه الممارسات إلى سلوك تنظيمي مستقر يشعر معه الأفراد أن قول الحقيقة أكثر أماناً من إخفائها، وأن معالجة المشكلة أكثر قيمة من البحث عن المسؤول عنها.
وفي كثير من المؤسسات، لا تنشأ البيروقراطية دائماً من الحرص على التنظيم، بل من غياب الثقة، فكلما انخفضت الثقة، ارتفع عدد الموافقات، وطالت سلاسل الاعتماد، وتزايدت الحاجة إلى التوثيق المبالغ فيه، حتى يتحول النظام تدريجياً من أداة لتحقيق الأهداف إلى أداة لحماية نفسه من الخطأ، وهنا لا تتباطأ الإجراءات فقط، بل تتباطأ قدرة المؤسسة نفسها على التفكير والتعلم والمبادرة، لأن الإنسان داخل الأنظمة التي لا تثق به يتعلم تدريجياً أن تجنب الخطأ أكثر أماناً من محاولة التطوير، وهو ما يتعارض مع فلسفة المنظمة المتعلمة التي تقوم على سرعة تبادل المعرفة والقدرة على معالجة الخطأ والتعلم منه بصورة مستمرة.
ولهذا بدأت كثير من المؤسسات الحديثة تتجه نحو تقليل التعقيد الإجرائي وتخفيف البيروقراطية، ليس بهدف إلغاء الضبط، بل بهدف تسريع العمل وبناء علاقة تجعل النظام أكثر قدرة على الثقة بالمبادرة لا أكثر ميلاً إلى خنقها بالإجراءات.
ويظهر هذا النموذج بوضوح في تجربة Netflix، وهي شركة أمريكية تأسست عام 1997 وتعمل في مجال البث الرقمي وصناعة المحتوى الترفيهي، لم تبنِ الشركة ثقافتها التشغيلية على كثافة الرقابة أو تعدد الموافقات، بل على فلسفة عُرفت باسم “Freedom and Responsibility”، أي منح الأفراد مساحة واسعة لاتخاذ القرار مقابل تحمل مسؤولية نتائجه، فقد اعتمدت Netflix على منح العاملين مساحة واسعة لاتخاذ القرار، مع تقليل القيود الإدارية التقليدية، انطلاقاً من فكرة أن الموظف القادر على تحمل المسؤولية لا يحتاج إلى رقابة مستمرة بقدر حاجته إلى وضوح في التوقعات والثقة في قدرته على اتخاذ القرار دون انتظار دائم للتوجيه.
ولم يكن هذا التوجه مجرد خيار ثقافي، بل ضرورة تشغيلية في سوق رقمي سريع التغير، لا يسمح بتعقيد القرار أو بطء الاستجابة، وقد ساعد هذا النموذج على تقليل التعقيد الإداري، وتسريع تدفق القرار، ورفع قدرة المؤسسة على التكيف مع التحولات السريعة في صناعة المحتوى والإعلام الرقمي، لأن الثقة هنا لم تكن امتيازاً إنسانياً بقدر ما كانت جزءاً من كفاءة التشغيل نفسها، وهو ما يتقاطع مع الطروحات الحديثة التي تربط بين الثقة التنظيمية وسرعة التعلم والقدرة على التكيف داخل المؤسسات المعاصرة.
ويظهر هذا النموذج بأحد أكثر أشكاله نضجاً في تجربة Toyota، وهي شركة يابانية تأسست عام 1937 وتعد من أكبر شركات صناعة السيارات في العالم. فقد بنت Toyota جزءاً كبيراً من فلسفتها التشغيلية على تمكين العاملين من التدخل المباشر عند اكتشاف أي خلل في خط الإنتاج، حتى لو استدعى ذلك إيقاف العملية التشغيلية بالكامل، وفي هذا النموذج، لا يُنظر إلى اكتشاف الخطأ بوصفه تهديداً، بل بوصفه جزءاً من حماية الجودة ومنع الخلل قبل توسعه.
وهنا تتحول الثقة إلى نظام مؤسسي فعلي، لأن العامل لا يحتاج إلى إخفاء المشكلة حفاظاً على صورته أمام الإدارة أو تجنباً للمساءلة، وقد انعكس ذلك على رفع جودة الإنتاج، ورفع قدرة المؤسسة على التعلم المبكر من الخلل قبل تحوله إلى أزمة تشغيلية أكبر، ولم يكن ذلك مجرد إجراء تشغيلي، بل ثقافة تنظيمية جرى ترسيخها داخل المؤسسة، بحيث أصبح الاعتراف بالمشكلة جزءاً من حماية الجودة وتحسين الأداء، لا سبباً للعقوبة أو تقويض الثقة بالعامل، وهذا يتوافق مع فلسفة المنظمة المتعلمة التي ترى أن المؤسسات الأكثر قدرة على الاستمرار ليست تلك التي تمنع الخطأ تماماً، بل تلك التي تتعلم منه بسرعة وشفافية.
وفي المقابل، تكشف تجربة Wells Fargo الوجه الآخر لهذه المعادلة، وهي مؤسسة مالية أمريكية تأسست عام 1852 وتعد من أكبر البنوك في الولايات المتحدة، وبالرغم من امتلاكها أنظمة رقابية واسعة وأهدافاً تشغيلية دقيقة، فإن ثقافة الضغط المفرط والتركيز على تحقيق الأرقام خلقت بيئة تنظيمية أصبحت فيها كلفة الخطأ والاعتراف بالمشكلة مرتفعة بصورة دفعت الأفراد إلى العمل بمنطق تجنب العقوبة أكثر من تحسين الأداء. ومع الوقت، أصبح الموظفون أكثر انشغالاً بتحقيق المؤشرات المطلوبة وتجنب المساءلة من انشغالهم بجودة القرار والممارسة المهنية نفسها.
وقد أدى ذلك إلى تورط عدد كبير من العاملين في فتح حسابات مصرفية غير حقيقية لتحقيق الأهداف المفروضة عليهم، في واحدة من أشهر الأزمات المصرفية المرتبطة بثقافة الخوف والرقابة المفرطة. وهي الأزمة التي كشفت كيف يمكن للضغط التنظيمي وثقافة الأهداف أن تدفع العاملين إلى إخفاء الحقيقة بدلاً من معالجتها، وهنا لم تكن المشكلة في غياب الأنظمة، بل في غياب الثقة، فالمؤسسة التي تدفع أفرادها إلى الخوف المستمر قد تحصل على التزام ظاهري مؤقت، لكنها تخسر تدريجياً الشفافية والصدق والقدرة على التعلم والتصحيح المبكر للمشكلة.
فالتميز بالثقة لا يتحقق عندما يشعر الأفراد بالراحة فقط، بل عندما تصبح الثقة جزءاً من طريقة عمل المؤسسة نفسها، فالأنظمة الناضجة لا تلغي الرقابة، لكنها تمنع تحولها إلى أداة خوف، وبنفس الوقت لا تمنح الحرية بصورة عشوائية، بل تبني توازناً بين المسؤولية والثقة، بحيث يشعر الإنسان أن المؤسسة تراقب الأداء دون أن تحوّل المبادرة إلى مصدر دائم للقلق المهني، وهو ما يتقاطع مع الطرح الذي يرى أن الأفراد يصبحون أكثر قدرة على التعلم والمبادرة عندما يشعرون أن المؤسسة تفصل بين الخطأ بوصفه فرصة للتعلم، وبين الإخفاق الناتج عن الإهمال أو غياب المسؤولية، فالثقة المؤسسية لا تعني تخفيف المعايير أو التساهل مع الأداء، بل تعني أن الإنسان يستطيع أن يعمل ويتعلم ويعترف بالمشكلة دون أن يتحول الخطأ تلقائياً إلى تهديد لمكانه أو صورته المهنية داخل المؤسسة.
فالثقة الحقيقية لا تظهر في الكلمات التي تستخدمها الإدارة، بل في الطريقة التي تتعامل بها مع الخطأ، والاعتراف بالمشكلة، وقدرة الأفراد على قول الحقيقة دون خوف. لأن المؤسسات تستطيع الحديث عن الثقة في الظروف المستقرة، لكنها تكشف حقيقتها عندما تواجه خطأً حقيقياً، أو أزمة تضغط على قراراتها، أو إخفاقاً يهدد صورتها أمام الآخرين
وهذا ما تؤكده الثقافة التنظيمية الحقيقية التي لا تُقاس بما تعلنه المؤسسة عن نفسها، بل بالسلوك الذي يظهر تحت الضغط، وبنوع الممارسات التي تكافئها، وبالقرارات التي تسمح بها، وبالمساحة التي تمنحها للأفراد لقول الحقيقة والتعلم وتحمل المسؤولية، كما يرتبط ذلك بالقيادة الإنسانية التي تدرك أن بناء الثقة لا يعني إلغاء المساءلة، بل منع تحولها إلى مصدر دائم للتهديد أو الإقصاء، بما يسمح للإنسان بأن يعمل ويتعلم ويتحمل المسؤولية دون خوف من فقدان مكانه المهني.
ولهذا، فإن الفرق بين القيادة بالثقة والتميز بالثقة لا يكمن في حضور قائد يبعث الطمأنينة داخل فريقه، بل في قدرة المؤسسة على بناء بيئة تقل فيها كلفة الاعتراف بالمشكلة، وتزداد فيها سرعة القرار، ويتحسن فيها تدفق المعرفة والتعلم. فالقائد قد يمنح فريقه شعوراً مؤقتاً بالأمان، لكن المؤسسة الناضجة تبني نظاماً يجعل الثقة جزءاً من بنيتها التشغيلية والثقافية، لا مجرد حالة مرتبطة بشخص أو ظرف.
ولا يقتصر أثر الثقة المؤسسية على تحسين المناخ الداخلي فقط، بل يمتد إلى نتائج استراتيجية بعيدة المدى، فالمؤسسات التي ترتفع فيها مستويات الثقة تكون أكثر قدرة على الاحتفاظ بالكفاءات، وأكثر جاذبية للمواهب، وأسرع في الابتكار، وأكثر قدرة على التكيف مع التغيرات والأزمات، كما أن الثقة تقلل من الكلفة الخفية للصراعات الداخلية والبيروقراطية المفرطة، وتزيد من قدرة المؤسسة على تحويل المعرفة إلى قرارات، والقرارات إلى نتائج مستدامة. ولهذا لا تُعد الثقة قيمة أخلاقية فحسب، بل أحد الأصول التنظيمية التي تؤثر بصورة مباشرة في القدرة التنافسية والاستمرارية المؤسسية.
وفي عالم لم تعد فيه المؤسسات تملك رفاهية البطء، لم يعد كافياً أن تمتلك أنظمة رقابية قوية، بل أصبح عليها أن تسأل نفسها سؤالاً أكثر عمقاً، هل يعمل الموظفين لدينا بكامل قدرتهم، أم بقدر ما يسمح به الخوف؟ لأن المؤسسات التي تنجح في بناء الثقة لا تكسب فقط فرقاً أكثر راحة، بل تبني سرعة أعلى في القرار، وشفافية أعمق في تدفق المعرفة، وقدرة أكبر على التعلم والتكيف والاستمرار. أما المؤسسات التي تعتمد على الضغط والخوف، فقد تنجح لبعض الوقت في فرض الانضباط، لكنها نادراً ما تستطيع الابتكار أو الاستمرار طويلاً عندما تصبح الحقيقة نفسها خائفة من الظهور، فإحداهما تُدار بالخوف من الخطأ… والأخرى تتعلم بثقة حتى من أخطائها.
وهنا لا يعود الفرق بين المؤسستين في قوة أنظمتهما فقط، بل في الطريقة التي تتعامل بها كل منهما مع الحقيقة والخطأ والتعلم: فإحداهما تُدار بالخوف من الخطأ… والأخرى تتعلم بثقة حتى من أخطائها.
القيادة بالثقة، التميز بالثقة، الثقة المؤسسية، الأمان النفسي، الثقافة التنظيمية، الخوف التنظيمي، البيروقراطية، سرعة اتخاذ القرار، تدفق المعرفة، المنظمة المتعلمة، القيادة الإنسانية، الرقابة المؤسسية، التعلم المؤسسي، الثقة التشغيلية، الشفافية التنظيمية، المبادرة المؤسسية، المساءلة المتوازنة، إدارة الخطأ، السلوك التنظيمي، جودة القرار، Netflix، Toyota، Wells Fargo.
(*) د. أنيس رزوق:
أكاديمي ومستشار قيادي في التخطيط الاستراتيجي والتميز المؤسسي.
عميد كلية الحوسبة والأعمال، وأستاذاً مساعداً بجامعة العلوم الإبداعية، سابقاً، مستشاراً في تخطيط استراتيجيات الجودة والتميز، ومقيّماً معتمداً في نموذج التميز المؤسسيEFQM، خبرة متقدمة في الحوكمة، واستراتيجيات القوة الناعمة، وصناعة سيناريوهات المستقبل، وإدارة مراكز إسعاد المتعاملين (STAR 7)، خبير ومحكّم معتمد في دولة الإمارات العربية المتحدة، وزميل الأكاديمية البريطانية في مجال التميز المؤسسي.
المراجع:
1. السالم، خالد (2020)، السلوك التنظيمي وبناء ثقافة العمل، الرياض: مكتبة العبيكان
2. جولمان، دانيال (2000)، الذكاء العاطفي، (ترجمة مكتبة جرير)، الرياض: مكتبة جرير
3. سنجي، بيتر (2006)، المنظمة المتعلمة: فن وممارسة المنظمة المتعلمة، (ترجمة: طلعت الشايب)، القاهرة: دارة المهضة العربية.
4. Holder, E. H. (2017). Report to the Board of Directors of Wells Fargo & Company Regarding the Retail Banking Sales Practices Scandal. Washington, DC: Holder Law Group.
5. Nadella, S. (2017). Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft’s Soul and Imagine a Better Future for Everyone. New York: Harper Business.
6. Schein, E. H., & Bennis, W. G. (1965). Personal and Organizational Change through Group Methods: The Laboratory Approach. New York: Wile
