بيئة أبوظبي وسيلة إعلامية غير ربحية مسؤولية مجتمعية تملكها مجموعة نايا للتميز
من وضوح القائد إلى التميز بالوضوح المؤسسي
شبكة بيئة ابوظبي: بقلم د. أنيس رزوق (*)، مستشار تخطيط استراتيجية الجودة والتميز، 2 سبتمبر 2026
إذا كانت قيادة الوضوح تنجح عندما يستطيع القائد تقليل الغموض، وتوحيد المقصد، وبناء فهم مشترك يساعد العاملين على اتخاذ قرارات متقاربة، فإن الاختبار الأكثر أهمية يبدأ عندما لا يعود هذا الوضوح معتمداً على وجود القائد نفسه، فالمؤسسة التي تفهم اتجاهها ما دام قائد معين حاضراً قد تمتلك قيادة واضحة، لكنها لم تمتلك بعد وضوحاً مؤسسياً قادراً على الاستمرار.
ومن هنا تنتقل القضية من قدرة القائد على صناعة المعنى إلى قدرة المؤسسة على الاحتفاظ به، فالوضوح يصبح مؤسسياً عندما تنتقل الغايات والمبادئ ومعايير القرار من خطاب القيادة إلى السياسات والأدوار والأنظمة والممارسات اليومية، وعندما يستطيع العاملون الاحتكام إليها في مواقفهم وقراراتهم دون حاجة مستمرة إلى إعادة تفسيرها من المستوى القيادي الأعلى.
وهنا يبدأ التميز بالوضوح المؤسسي؛ إذ لا يعود الوضوح مهارة يمارسها القائد، بل يتحول إلى قدرة تنظيمية تحفظ الاتجاه، وتدعم التمكين، وتعزز المساءلة، وتسمح بالمرونة دون أن تفقد المؤسسة اتساقها، والسؤال هنا لم يعد: كيف يصنع القائد الوضوح؟ بل: كيف تبني المؤسسة نظاماً يحفظ هذا الوضوح ويجعله جزءاً من طريقة عملها؟
وتقدم تجربة الخدمة العامة في سنغافورة مثالاً على هذا الانتقال من وضوح التوجه القيادي إلى بناء فهم مؤسسي أوسع. فقد أطلقت مبادرة Public Service for the 21st Century (PS21) عام 1995 بهدف تطوير خدمة عامة قادرة على استباق التغيير واستقباله وتنفيذه، مع إشراك العاملين في مختلف المستويات في عملية التطوير والتحسين، ولم تعتمد المبادرة على التوجيه من أعلى فقط، بل شجعت المبادرات التي يقودها العاملون، وتبسيط الإجراءات، وتحسين الخدمات،
ولم تعتمد المبادرة على التوجيه من أعلى فقط، بل شجعت المبادرات التي يقودها العاملون، وتبسيط الإجراءات، وتحسين الخدمات، وإشراك الموظفين في تطوير بيئات العمل والعمليات، كما أكدت الخدمة العامة السنغافورية لاحقاً أهمية بناء هوية وغاية مشتركتين بين الموظفين، حتى يدرك العاملون أنهم، رغم اختلاف الجهات التي يعملون فيها، يتحركون نحو غاية عامة واحدة، ومن منظور الوضوح المؤسسي، تقدم هذه التجربة شاهداً على أن استدامة التوجه لا تعتمد على إعلان القيادة له فقط، وإنما على قدرة المؤسسة على تحويله إلى فهم وممارسة يشارك فيهما العاملون عبر مستوياتها المختلفة.
ومن هذا المنظور، لا يعني التميز بالوضوح المؤسسي أن تكون المؤسسة أكثر شرحاً أو أكثر إنتاجاً للتعليمات، بل أن تقل فيها الحاجة إلى الشرح المتكرر لأن المعنى أصبح جزءاً من النظام الإداري نفسه، فالسياسات لا تكتفي بتحديد ما يجوز وما لا يجوز، وإنما توضح الغاية ونطاق التطبيق والمسؤوليات، والاستراتيجية لا تبقى وثيقة لدى الإدارة العليا، وإنما تتحول إلى مرجعية يستطيع العاملون ربط أعمالهم اليومية بها، كما لا تقتصر القيم المؤسسية على عبارات معلنة، بل تتحول إلى معايير تساعد الأفراد على الاختيار عندما تتعدد البدائل.
ويظهر أثر هذا التحول في ممارسة القيادة للتمكين؛ فكلما أصبح المقصد والحدود ومعايير القرار أكثر وضوحاً، استطاعت القيادة منح العاملين مساحة أوسع لاتخاذ القرار دون الخوف من تشتت الاتجاه، فقد يبدو أن التمكين يحتاج إلى تقليل القيود، لكنه يحتاج قبل ذلك إلى وضوح الحدود؛ فالموظف لا يستطيع ممارسة صلاحياته بثقة إذا لم يعرف أين تبدأ وأين تنتهي، ولا يستطيع الاجتهاد إذا لم يعرف الغاية التي ينبغي أن يقود إليها اجتهاده، ومن ثم، يصبح الوضوح أحد الممكنات الأساسية للتمكين، لأنه يمنح العاملين مساحة للحركة داخل اتجاه مؤسسي مفهوم.
ولهذا لا يمثل الوضوح نقيضاً للمرونة، بل أحد شروطها، فالمؤسسة المرنة ليست التي تترك كل وحدة تحدد اتجاهها بصورة مستقلة، وإنما التي توحد المقصد وتسمح بتعدد الوسائل، وهذا يفسر كيف تستطيع المؤسسات الناضجة الجمع بين اللامركزية واتساق الأداء؛ إذ تمنح العاملين حرية اتخاذ القرار، لكنها توفر لهم مرجعيات واضحة تجعل هذه القرارات تتحرك في اتجاه مؤسسي واحد.
ويمتد أثر الوضوح القيادي والمؤسسي إلى المساءلة؛ فلا يمكن للقيادة بناء مساءلة عادلة حول مسؤوليات غير محددة، أو أهداف تحتمل تفسيرات متعددة، أو سياسات تطبق بصورة مختلفة بين الوحدات، فقبل أن تسأل المؤسسة الموظف لماذا لم يحقق المطلوب، ينبغي أن تتأكد من أن المطلوب كان محدداً ومفهوماً، وأن صلاحياته كانت واضحة، وأن معايير تقييم أدائه لم تكن قابلة لتفسيرات متعارضة.
وتظهر أهمية ذلك بصورة خاصة في برامج التميز المؤسسي. فقد تعتمد المؤسسة إطاراً موحداً للتميز، وتنشر معاييره على جميع الوحدات التنظيمية، وتعقد ورشاً تعريفية حوله، ثم تكتشف عند التقييم أن الإدارات فسرت المعيار نفسه بطرائق مختلفة، فقد تنظر إحدى الإدارات إلى “إدارة المعرفة” باعتبارها توثيقاً للمعارف، بينما تركز أخرى على نقلها، وثالثة على مشاركتها، ورابعة على تحويلها إلى ممارسات قابلة لإعادة الاستخدام، وفي هذه الحالة تكون المعايير متاحة للجميع، وقد تتحقق الشفافية في الإعلان عنها، لكن التميز يتأثر لأن المعنى الذي يحكم تطبيقها لم يكن موحداً.
ومن هنا فإن برامج التميز التي لا تشرح معاييرها، ولا تحدد المقصود بمتطلباتها، ولا تقدم أمثلة تطبيقية تساعد الوحدات على تفسيرها بصورة متقاربة، قد تنتج تفاوتاً في التطبيق لا يعود إلى اختلاف مستويات الأداء فقط، وإنما إلى اختلاف فهم ما ينبغي تطبيقه أصلاً، ولذلك فإن فاعلية إطار التميز لا تعتمد على جودة صياغة معاييره وحدها، بل أيضاً على قدرة القيادة والمؤسسة على تفسير هذه المعايير وبناء فهم مشترك لمتطلباتها، بحيث يتحرك التطبيق والتقييم وفق مرجعية متقاربة.
وتزداد أهمية الوضوح عندما تواجه المؤسسة أولويات متعددة ومتزامنة؛ فالقائد قد يكون شديد الشفافية، ويشارك العاملين قدراً كبيراً من المعلومات، لكنه يتركهم أمام أهداف وأولويات متنافسة دون تحديد ما يتقدم منها عند التعارض، وفي هذه الحالة لا تكون المشكلة نقصاً في المعلومات، وإنما غموضاً في معيار المفاضلة بينها. فالمؤسسة التي تعلن عشرة أهداف باعتبارها جميعاً أولوية أولى لا تحقق الوضوح، حتى وإن شرحت كل هدف منها بالتفصيل، فالوضوح الحقيقي يقتضي أن يعرف العاملون ما الذي يتقدم عندما تتعارض الأولويات، وما المعيار الذي ينبغي الاحتكام إليه عندما لا يمكن تحقيق كل شيء في الوقت نفسه.
ولا تتوقف مسؤولية القيادة عند تحديد الأولويات، لأن المعنى الذي تصوغه القيادة العليا يمر عبر مستويات تنظيمية متعددة قبل أن يصل إلى من سينفذه. ولأنه هناك أهمية الفهم والالتزام لدى الإدارة الوسطى بالأولويات الاستراتيجية، وإلى الدور الذي تؤديه هذه المستويات في الربط بين صياغة الاستراتيجية وتنفيذها.
ومن هنا تبرز أهمية القيادة الوسطى في بناء الوضوح المؤسسي. فالقيادة العليا قد تصوغ الرسالة بصورة واضحة من وجهة نظرها، لكن المعنى يمر عبر مستويات تنظيمية متعددة قبل أن يصل إلى من سينفذه، ويستطيع كل مستوى أثناء انتقاله أن يضيف إليه تفسيره وأولوياته وخبرته الخاصة، ولذلك لا ينبغي النظر إلى المديرين في المستويات الوسطى بوصفهم مجرد قنوات لنقل قرارات القيادة العليا، وإنما بوصفهم شركاء في صناعة المعنى؛ فهم الذين يحولون الاستراتيجية إلى أولويات تشغيلية، والسياسة إلى إجراءات، والقرار العام إلى مواقف تطبيقية، وكلما ازداد وضوح المعنى لديهم، انخفض احتمال تشوه الرسالة أثناء انتقالها إلى المستويات التنفيذية
وأيضاً هنا يظهر اختبار مهم لنجاح القيادة في صناعة الوضوح: هل يبقى المعنى مستقراً عندما ينتقل القرار من مستوى إلى آخر؟ فإذا تغير تفسير القرار كلما انتقل عبر السلم التنظيمي، فإن المؤسسة لا تزال تعتمد على وضوح الأشخاص، أما عندما تحافظ المستويات المختلفة على المقصد نفسه، حتى مع اختلاف أساليب التنفيذ، فإن الوضوح يبدأ في التحول من ممارسة قيادية إلى قدرة مؤسسية.
وعندما تصل المؤسسة إلى هذا المستوى، يصبح الوضوح جزءاً من ذاكرتها التنظيمية، لا مجرد خاصية مرتبطة بقيادتها الحالية، وتبدأ السياسات والأدلة والتدريب والاجتماعات ونظم الأداء والممارسات اليومية في حمل المعنى نفسه وتعزيزه، وعندها يصبح تغير القائد أقل قدرة على إحداث ارتباك في الاتجاه، لأن المؤسسة أصبحت تمتلك مرجعيات تتجاوز الأشخاص، فالقيادة تبدأ صناعة الوضوح، لكن المؤسسة الناضجة هي التي تحفظه.
وهنا يبلغ الوضوح المؤسسي مرحلة أكثر نضجاً؛ فالمؤسسة لم تعد تنتظر من القيادة أن تعيد تفسير الاتجاه في كل موقف، لأن هذا الاتجاه أصبح موزعاً داخل منظومتها الإدارية، تحمله السياسات والأدوار ومعايير القرار والقيادات الوسطى والممارسات اليومية، وعندها لا يعني تغير الأشخاص تغير المعنى، ولا تؤدي اللامركزية إلى تعدد الاتجاهات، لأن مساحة الحركة أصبحت تستند إلى مرجعية مشتركة.
ومن هذا المنظور، لا يتحقق التميز بالوضوح عندما تصبح المؤسسة أكثر إنتاجاً للتعليمات، وإنما عندما تقل حاجتها إلى إعادة شرح ما ينبغي أن يكون مفهوماً ومستقراً، فالتميز هنا يظهر في قدرة المؤسسة على الجمع بين وضوح المقصد ومرونة التنفيذ، وبين التمكين واتساق القرار، وبين المساءلة وعدالة التوقعات، بحيث يصبح الفهم المشترك جزءاً من بنيتها التنظيمية لا استجابة مؤقتة لتوجيه قيادي.
غير أن انتقال الوضوح من القائد إلى المؤسسة يطرح اختباراً أخيراً لا يمكن تجاهله: كيف تعرف المؤسسة أن هذا الوضوح تحقق فعلاً، وليس مجرد اعتقاد إداري بأنها واضحة؟ وكيف يمكن التمييز بين وضوح يشعر به العاملون ووضوح يظهر فعلياً في تقارب قراراتهم وممارساتهم؟ هنا ينتقل الوضوح من مجال البناء المؤسسي إلى مجال الاختبار والقياس، وتبدأ الحلقة الأخيرة في مسار التميز بالوضوح المؤسسي.
هاشتاج:
الوضوح المؤسسي، التميز المؤسسي، قيادة الوضوح، الفهم المشترك، التمكين، المرونة التنظيمية، المساءلة، القيادة الوسطى، التوافق الاستراتيجي، الذاكرة التنظيمية.
(*) د. أنيس رزوق:
أكاديمي ومستشار قيادي في التخطيط الاستراتيجي والتميز المؤسسي واستشراف المستقبل.
عميد كلية الحوسبة والأعمال، وأستاذاً مساعداً بجامعة العلوم الإبداعية، سابقاً، مستشاراً في تخطيط استراتيجيات الجودة والتميز، ومقيّماً معتمداً في نموذج التميز المؤسسيEFQM، خبرة متقدمة في الحوكمة، واستراتيجيات القوة الناعمة، وصناعة سيناريوهات المستقبل، وإدارة مراكز إسعاد المتعاملين (STAR 7)، خبير ومحكّم معتمد في دولة الإمارات العربية المتحدة، وزميل الأكاديمية البريطانية في مجال التميز المؤسسي.
المراجع
1. Public Service Division, Singapore. (n.d.). Public Service for the 21st Century (PS21).
2. Floyd, S. W., & Wooldridge, B. (1992). Middle management involvement in strategy and its association with strategic type: A research note. Strategic Management Journal, 13(S1), 153–167.
3. Wooldridge, B., Schmid, T., & Floyd, S. W. (2008). The middle management perspective on strategy process: Contributions, synthesis, and future research. Journal of Management, 34(6), 1190–1221.
4. Rapert, M. I., Velliquette, A., & Garretson, J. A. (2002). The strategic implementation process: Evoking strategic consensus through communication. Journal of Business Research, 55(4), 301–310.
5. Kellermanns, F. W., Walter, J., Lechner, C., & Floyd, S. W. (2005). The lack of consensus about strategic consensus: Advancing theory and research. Journal of Management, 31(5), 719–737.
